Таблица 1

Сравнительный анализ стратегий развития различных видов транспорта

Table 1

Comparative analysis of the development strategies of different types of transport

Стратегия развития водного транспорта в качестве ведущих целей выделяет следующие: способствовать перераспределению грузопотоков с наземного транспорта на внутренний водный транспорт (ВВТ), что должно привести к сбалансированному развитию транспортной системы; стимулировать увеличение конкурентоспособности ВВТ в зависимости от других видов транспорта; увеличить доступность и качество оказываемых на ВВТ услуг по сравнению с другими видами транспорта; обеспечить исполнение социальной функции ВВТ по перевозке пассажиров; увеличение уровня безопасности на ВВТ.

Преимущества ВВТ над другими видами транспорта в том, что водный транспорт имеет низкую себестоимость перевозок массовых грузов и у него есть возможность перевозить крупногабаритные и тяжеловесные грузы; высокую энергоэффективность и низкий уровень издержек на развитие инфраструктуры.

Основными задачами развития водной транспортной системы являются:

– увеличение пропускной способности внутренних водных путей;

– модернизация инфраструктуры;

– развитие связей с правительственными органами, внедрение мер по поддержанию со стороны государства развития перевозок ВВТ и обеспечения условий их выполнения;

– обеспечение конкурентоспособных тарифов на перевозку грузов ВВТ;

– совершенствование системы документооборота, создание информационной среды мультимодального технологического взаимодействия участников транспортного процесса.

Для воздушного транспорта России характерно несколько основных проблем: территориальная и структурная диспропорция в развитии инфраструктуры; недостаточно высокое качество оказываемых услуг и неполное использование транзитного потенциала страны; недоступность данного вида услуг для определенных групп населения; недостаточный уровень безопасности полетов; дефицит кадров; все еще относительно низкое техническое состояние техники и оборудования.

Основными целями воздушной транспортной системы являются: создание единого транспортного пространства России с помощью эффективного развития авиатранспортной наземной структуры; совершенствование системы доступности и качества авиатранспортных услуг для населения; увеличение уровня безопасности и снижение вредного воздействия на окружающую среду.

В «Транспортной стратегии РФ до 2030 года» говорится о том, что имеющиеся качественные характеристики железнодорожной отрасли, в особенности ее инфраструктура, не могут эффективно решать задачи растущей экономики. Ориентируясь на указанную Стратегию развития, можно выделить два этапа развития железнодорожного транспорта до 2030 года [7]:

– этап модернизации железнодорожного транспорта (2008-2015 гг.) Этот этап предусматривает проведение следующих мероприятий: улучшить пропускную способность путей по главным направлениям перевозок; запустить процесс полной модернизации существующих объектов инфраструктуры, снабдить все перевозочные процессы подвижным составом и ликвидировать парки с истекшим сроком службы; заняться разработкой новых технических требований к технике и технологии; начать проектно-изыскательские работы и строительство новых железнодорожных линий, а также строительство первоочередных железнодорожных линий;

– этап динамичного расширения железнодорожной сети (2016-2030 гг.).

Миссия ОАО «РЖД» состоит в грамотном развитии конкурентоспособного транспортного бизнеса, главной задачей которого служит эффективное решение проблем и совершенствованиенационального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования. Для деятельности холдинга «РЖД» характерно руководство принципом достижения эффективных результатов путем ориентации на постоянный рост качества предоставляемых услуг при достаточно высоком уровне инноваций, безопасности перевозок и социальной ответственности.

Одним из важнейших направлений проводимых реформ железнодорожной отрасли является организация управленческой системы путем выделения центров ответственности; формирования дирекций по видам деятельности, структурной оптимизации управленческих органов, а также путем создания и внедрения системы управления качеством. Процесс инновационного развития отрасли должен стать одним из ключевых инструментов для преодоления негативных последствий экономического кризиса и достижения долгосрочных стратегических задач.

Автомобильный транспорт имеет ряд проблем, оказывающих влияние на его эффективное функционирование. Среди них можно выделить: недостаточно высокий уровень эффективности и качества оказываемых транспортных услуг; сильная перегруженность дорожных сетей, что снижает скорость доставки грузов и пассажиров; невозможность сформировать предпосылки для справедливой конкуренции на автотранспортном рынке; повышенная аварийность и тяжесть последствий аварий; негативное влияние автотранспорта на окружающую среду и здоровье населения; уменьшение транзитного потенциала страны.

Для решения этих проблем необходимо обратить особое вниманиена решение следующих задач:

– повышение доступности и качества автотранспортных услуг;

– модернизация дорожной инфраструктуры, в том числе и повышение пропускной способности дорог;

– повышение технического уровня автотранспорта и его энергоэффективности;

– переориентация транспортной политики с проблемы совершенствования дорожной инфраструктуры на решение задачи управления транспортным спросом и мобильностью населения;

– создание условий для развития справедливой конкуренции и установить требования к качеству предоставляемых услуг;

– обеспечение высокой безопасности движения и экологичности автотранспортного функционирования;

– обеспечение отрасли компетентными профессиональными кадрами.

Сценарий развития автомобильного транспорта имеет два варианта – базовый и оптимистический. Базовый вариант развития основан на условии сохранения консервативных тенденций совершенствования автотранспортной отрасли. Реализация этого сценарий приведет к дальнейшему снижению экономической эффективности перевозок; росту перегруженности дорожных сетей; сохранение высокого уровня рисков в сфере транспортной безопасности; сохранение неравных условий конкуренции на транспортном рынке и снижение эффективности использования автотранспорта при грузовых перевозках. Оптимистический сценарий предполагает ориентацию на инновационное развитие экономики. В результате выполнения этого сценария планируется достичь роста объемов перевозок; введение в данную отрасль транспорта системы стандартов качества; внедрение эффективных инструментов организации и управления дорожным движением; создания мультимодальных транспортно-логистических комплексов [6].

Долгосрочное развитие транспортного предприятия зависит от способности вовремя предсказывать изменения на рынке и нужным образом реагировать на эти изменения и адаптироваться к ним.

Стратегия представляет собой ряд действий, направленных на реализацию стратегических целей организации и повышающих эффективность функционирования предприятия. Кроме того, стратегия определяет основные особенности предприятия и его конкурентные преимущества. Процесс построения стратегии состоит из осуществления определенных этапов, представленных на рисунке 1.

Рис. 1. Процесс построения стратегии на предприятии

Fig. 1 The process of generating a strategy

Формирование стратегии развития транспортного предприятия должно быть основано на анализе внешних и внутренних условий, имеющихся ресурсах и на определении возможностей и рисков организации. В конечном итоге стратегия развития должна способствовать расширению сферы деятельности организации и, соответственно, росту прибыли.

Стратегия развития организации лежит в основе построения системы стратегического учета. Стратегический учет базируется на данных финансового и управленческого учета и ориентируется на долгосрочную перспективу с учетом влияния внешних факторов. В ходе осуществления анализа внешней среды надо учитывать стратегическое положение хозяйствующего субъекта на рынке, дифференциацию его продукции, а также требуется построить полную цепочку ценностей данного предприятия.

Стратегический учет должен отражать пять составляющих: отраслевую конкуренцию; угрозу появления новых конкурентов; возможность потребителей отстаивать свои интересы; угрозу возникновения товаров-субститутов; наличие у поставщиков возможности диктовать свои условия.

Все полученные в ходе анализа внешней и внутренней среды предприятия факторы находят свое отражение в агрегированных проводках. Стратегический производный баланс строится путем постановки на учет реальных или гипотетических внешних факторов и позволяет разрабатывать или корректировать на его основе стратегии развития предприятия.

Миссия организации определяется на основе стратегического анализа внешних и внутренних условий бизнеса. Грамотная и четкая формулировка целей и задач развития предприятия позволяет правильно выбрать базовую стратегию его развития.

Методическое обеспечение стратегического учета служит информационной основой стратегии развития предприятия, базирующейся на создании и внедрении стратегического учетного механизма по различным объектам учета и соответствующим инжиниринговым стратегическим инструментам [8]. Методика включает в себя разделы, представленные на рисунке 2.

Рис. 2. Методика стратегического учета

Fig. 2. Methodologyofstrategicaccounting

При формировании модели стратегического учета выделяются три взаимодополняющих этапа:

– выбор объектов стратегического учета на основе стратегического анализа;

– подбор ключевых инструментов стратегического учета;

– получение результата и  увязка его со стратегией развития предприятия.

Система учетного обеспечения строится на основе использования учетных алгоритмов, представляющих собой последовательные процессы обработки учетной информации; инжиниринговых учетных записей в зависимости от выбранного начального оператора; учетно-контрольных точек, по которым организуется контроль эффективности стратегии.

Реализация учетного механизма предполагает информационное обеспечение определения, внедрения, осуществления и оценки эффективности стратегии развития на базе использования стратегических инжиниринговых инструментов и механизмов.

Анализ внешней окружающей среды состоит из структурного анализа конкурентов и оценки стратегических позиций конкурентов. Оценка структуры конкурентов сводится к исследованию существующих на рынке конкурентов, риска появления новых конкурентов, вытеснение собственных продуктов продуктами конкурентов, вероятность создания более привлекательных условий для потребителя у конкурентов. На этом этапе обычно применяют SWOT-анализ, анализ финансовых показателей деятельности конкурентов, оценка затрат и т.д. [2].

Анализ стратегических позиций конкурентов направлен на оценку ассортимента конкурентов, рыночной доли и территориального охвата деятельности, качества предоставляемых товаров и слуг, степень разработанности НИОКР. На этом этапе инструментами могут являться мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов. Использование этих инструментов базируется на концепции стратегического позиционирования М. Портера. Это направление нацелено не только на изучение конкурентов, но и на нахождение собственного конкурентного преимущества. Основным инструментов такой оценки является анализ цепочки ценностей.

Стратегический анализ цепочки ценностей способен оценить конкурентное преимущество определенного предприятия, исследуя его в общем процессе деятельности, создающей ценность. В ходе анализа определяются места в цепочке, где можно увеличить ценность для потребителя или снизить себестоимость [3]. Этот анализ позволяет сложить представление, на основе чего предприятие-конкурент получает свои конкурентные преимущества.

После проведенной оценки внешней и внутренней среды предприятия руководство выделяет основные цели стратегической деятельности и проводит их декомпозицию, разбивая их на отдельные шаги с привязкой к определенному времени. Далее требуется распределить ресурсы между выявленными целями и назначить ответственных за каждый этап лиц. Затем раздаются задания персоналу и контролируется процесс их выполнения.

Процесс принятия стратегических управленческих решений можно организовать с применением механизма ситуационного анализа и контроля. Стратегический управленческий учет целесообразно рассматривать не только с позиции информационного источника принятия решений, но и в качестве инструментального ресурса обеспечения стратегии. Изучение стратегического управленческого учета в ракурсе задач стратегического анализа (как внешнего, так и внутреннего) подразумевает рассмотрение аналитических инструментов стратегического учета, их состава и содержания.

Для железнодорожной отрасли характерны следующие разновидности стратегического учета (рис. 3).

Рис. 3. Виды стратегического учета ЖД отрасли

Fig. 3. Types of strategic accounting of the railway industry

В основе стратегического учета инноваций железнодорожной отрасли лежит инновационный сценарий развития отрасли. Для того чтобы реализовать этот сценарий, необходимо сконцентрировать усилия на научно-технических направлениях, изменении структуры ВВП в сторону значительного увеличения производства высокотехнологичной продукции. Инновационное развитие железнодорожного транспорта заключается в реализации двух программ: программе научных исследований и инновационного развития технической базы железнодорожного транспорта и программе по подготовке специалистов для железнодорожного транспорта. При формировании стратегического учета инноваций требуется создание общей (генеральной) модели стратегического учета инновационных процессов, включающей описание видов, задач, объектов и методов стратегического учета инноваций.

Система стратегического учета ресурсного потенциала обеспечивает взаимосвязь основных бизнес-процессов в обеспечении потребностей в ресурсах, их грамотном распределении. Ресурсная стратегия железнодорожной отрасли строится с учетом потребительской, товарной, рыночной стратегий и служит основой для стратегии роста капитала. Стратегический учет рисков строится на основе системы управления рисками, содержание которой раскрыто на рисунке 4.

Рис 4. Схема системы управления ресурсами

Fig. 4. Scheme of the resource management system

Ресурсная стратегия устанавливает потребность в необходимых ресурсах, их качество и количество, а также оценивает риски по ресурсам, источники финансирования и эффективность планируемой деятельности. Система управления реализацией ресурсов содержит механизмы, обеспечивающие привлечение нужных ресурсов через снабжение, распределение между центрами управления.

Стратегический инвестиционный учет все больше связан со стратегическим учетом инноваций. В железнодорожной отрасли повышение инвестиционной привлекательности планируется осуществлять с помощью следующих мероприятий:

– обеспечение финансирования развития железнодорожного транспорта за счет ОАО «РЖД» с помощью введения инвестиционной составляющей в тариф грузовых перевозок, а также других инструментов (выпуск облигаций, сокращение расходов и повышение эффективности деятельности);

– создание в отдельных наиболее конкурентных сегментах условия для либерализации;

– разработка ряда действий, направленных на постепенное сокращение межотраслевого субсидирования железнодорожным транспортом определенных отраслей промышленности и доведение тарифов на перевозки до экономически обоснованного уровня;

– осуществление мер по установлению долгосрочных тарифов на услуги инфраструктуры, которые были бы способны обеспечивать окупаемость вновь вводимых участков дорог;

– построение механизма поддержки инвесторов, финансирующих строительство железных дорог и покупку подвижных составов.

На результаты деятельности предприятия в достаточно сильной степени оказывают влияние факторы внешней среды. Модель стратегического развития нацелена на расширение собственности и структурное реформирование. Цель стратегического учета в данном случае – экономическая устойчивость предприятия транспортной отрасли, достижение экономической эффективности с учетом изменений условий внешней и внутренней среды. На рисунке 5 представлена система организации стратегического учета на железнодорожном предприятии.

Рис. 5. Модель стратегического развития железнодорожной отрасли

Fig 5. Model of strategic development of the railway industry

Стратегический учет рисков выступает информационной базой различных угроз и основой построения ряда защитных мероприятий для предотвращения риска. Он строится на основе системы управления рисками. Необходимо определить конкурентное преимущество и стратегию действий конкурентов, оценить риск с помощью качественных и количественных методов, дать оценку состоянию резервной системы и рисковому капиталу, рассчитать зону финансового риска. На железнодорожной отрасли в рамках стратегического учета рисков проводятся мероприятия по обеспечению транспортной безопасности.

Методика стратегического учета затрат представляет собой совокупность методов сбора, формирования, последующей обработки информации, разработки сценариев, способной давать наиболее полное представление о возможных эффективных направлениях изменения затрат в долгосрочном развитии. Существуют три основных методических комплекса учета затрат (рис. 6), позволяющие описать эффективность бизнеса [1].

Рис. 6. Основные методы учета затрат

Fig. 6. Basicmethodsofcostaccounting

В их основе лежат три базовых элемента: жизненный цикл продукта (товара, услуги), функциональные качества продукта, эффективность бизнеса.

Стратегический мониторинг и контроль на железнодорожном транспорте связан с реализацией следующих мероприятий:

– провести оценку фактических результатов стратегии развития предприятия;

– внести дополнения и корректировки перспектив развития железнодорожной сети с учетом результатов реализуемой стратегии.

Стратегический контроль занимается организацией контроля за реализацией стратегических решений и мероприятий по получаемым результатам. Этот контроль основан на использовании системы нулевых балансов. При построении нулевого баланса необходимо осуществить гипотетическую реализацию активов и гипотетическое удовлетворение обязательств на дату контроля. В итоге в активе останутся свободные денежные средства, а в пассиве соответствующие им источники.

У стратегического анализа выделяют два этапа: внешний и внутренний. На первом этапе производят анализ внешней среды – конкурентов, поставщиков, потребителей. Здесь также предусматривается выбор собственной стратегической позиции (стратегическое позиционирование), выявление собственных конкурентных преимуществ. На втором этапе происходит оценка внутреннего потенциала предприятия. На этом этапе происходят процессы повышения стоимости и разработка методов их оценки, а также сегментирование и структурирование. Стратегический анализ дает возможность оценить влияние внешних факторов и реализуемых стратегий на результаты деятельности предприятия и его стоимость.

Заключение. Таким образом, целью стратегического учета является создание конкурентных преимуществ предприятия, определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды и влияния, которое они оказывают на стратегическую стоимость предприятия.