Введение

В условиях жесткой конкуренции, изменчивости технологических и информационных рынков, образовательные организации (прежде всего, вузы) вынуждены постоянно пересматривать и оптимизировать свои процессы для оптимизации затрат и повышения их эффективности. Но многие совершают типичную ошибку: пытаются проводить организационные lean изменения, не разработав, во-первых, стратегический план действий по управлению человеческими ресурсами, во-вторых, не подготовив комплексный план преодоления сопротивления персонала организационным изменениям, в-третьих, «самое простое», персоналу предлагают самому ответить на вопрос – а что такое «lean философия» и какие конкретные результаты от внедрения lean-технологий он получит?

Изменчивость – неотъемлемая часть существования в условиях постоянной экономии HR-ресурсов, их удорожания. Одной из основных тактических задач современных образовательных организаций, является совершенствование системы развития и использования персонала в условиях VUCA среды и перехода на принципы бережливого производства.

VUCA среда – это:

V → Volatility (нестабильность);

U → Uncertainty (неопределенность);

C → Complexity (сложность);

A → Ambiguity (двусмысленность).

Производственные ресурсы образовательных организаций, особенно в регионах, ограничены – капитал, технологии, материалы, время. Но в то же время любое учреждение, вне зависимости статуса, обладает одним практически неограниченным и очень мобильным ресурсом – интеллектуальным потенциалом (капиталом) своих работников. От умения высшего руководства рассмотреть, замотивировать, развить и применить на благо организации и самих сотрудников этот потенциал зависит устойчивость и сопротивляемость вызовам рынка.

Цель работы. Разработать функциональную модель управления системой развития персонала, с учетом специфики кадрового менеджмента образовательных организаций, в условиях бережливого производства. Рекомендовать проектные предложения по рационализации деятельности персонала при внедрении бережливого производства в условиях изменчивой VUCA среды образовательной организации.

Материалы и методы исследования. Развитие бережливого производства в соответствии с ориентацией на инновационный тип характеризуется усилением роли научных знаний, инноваций, информационных технологий и наличием «бережливой» инфраструктуры, направленной на создание и распространение нового мобильного знания. Оценка уровня и динамики инновационной активности в пределах отдельных образовательных организаций в целом дает возможность определить реальное состояние, тенденции изменения и уровень дифференциации развития технологий бережливого производства.

Результативность бережливых технологий, применяемых в управлении образовательной организацией характеризует ряд общепринятых показателей-индикаторов, к которым, прежде всего, принято относить уровень инновационной активности учреждений, и, критерии бережливой образовательной организации. В ходе проведения аналитической части исследования были изучены уровень дифференциации, а также динамика указанных показателей и их устойчивость. Методологическая основа исследования базировалась на построении трендов динамического ряда и оценке их колеблемости, а также методах структурного и сравнительного анализа. В ходе разработки и обоснования модели управления системой развития и обучения персонала в условиях бережливого производства были использованы сравнительный анализ и экспертная оценка.

Основная часть

Концепция менеджмента и поведения персонала основаны на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь [Tretyakova, L.A., Tselyutina, T.V., 2015; Womack, J.P., 1991]. Анализ концепций применения технологий бережливого производства позволил нам разработать рекомендации по укреплению организационного поведения, коммуникационно-информационных каналов между звеньями управления и развитию навыков делегирования для HR-руководителей, которые включают также возможности перехода на принципы бережливого производства всех категорий персонала.

Результаты управления инновационным потенциалом во многом зависят от эффективности управленческой деятельности, которая должна быть правильно смоделирована и обеспечивать формирование и реализацию наилучшего варианта его развития и конкурентных преимуществ. Среди направлений повышения эффективности управления развитием персонала, основанных на применении малозатратных мероприятий, следует отметить оптимизацию системы административного управления путем стандартизации и интеграции систем менеджмента, применение прогрессивной модели компетенций работников управленческого звена для формирования системы управления организационным поведением [Tretyakova, L.A., Tselyutina, T.V., Trembach, I.V., Govorukha, N.S 2015; Tretyakova, L.A., Tselyutina, T.V., Zakharov, V.M., Govorukha, N.S., 2015].

При решении проблемы повышения эффективности и конкурентоспособности своего развития, образовательным организациям необходимо делать акцент на три базовых элемента (эффективное использование кадрового потенциала; эффективный кадровый менеджмент; эффективное производство), при сохранении значимости фундаментального, стратегического
базиса – персонала (рис. 1).

Lean философия непрерывных улучшений предлагает альтернативу крупным, долгосрочным, разрабатываемым и проводимым «сверху» реорганизациям – менее глобальные, но постоянные совершенствования, которые не только меняют ситуацию к лучшему, но и передают возможность позитивно влиять на условия и результаты своего труда самим сотрудникам, превращая их из пассивных исполнителей в активных участников (генераторов идей и рациональных предложений) образовательного и производственного процессов [Anderson, C., 2006; Von Krogh, G., 2000].

Определим основные, на наш взгляд, направления – от старта проекта до формирования lean-культуры.

Первое направление – развитие
людей:

1. социальная ответственность,
2. лидерство, командная работа, лин-лидерство,
3. лидерская стандартизация,
4. визуализация,
5. система постоянных улучшений,
6. система обучения,
7. производственный инструктаж (TWI),
8. выявление и решение проблем PDCA,
9. организация программы РПС,
10. развертывание политики на основе «Хосин канри»,
11. взаимное доверие и уважение,
12. безопасность и экологичность труда [Grosman, M., 2000],
13. культура внутриорганизационных коммуникаций, делегирования полномочий, проведения совещаний и мн. др.

Рисунок 1. Модель управления системой развития и использования персонала
в условиях бережливого производства [составлено автором]

Figure 1. The management model of the development and use of personnel in the conditions
of lean manufacturing [compiled by the author]

Второе направление – развитие процессов:

1. Диагностика / Аттестация на основе КПСЦ,
2. Визуальный менеджмент и организация рабочих мест,
3. Управление потоками создания ценности,
4. Точно вовремя,
5. Стандартизированная работа,
6. Всеобщее производственное обслуживание (ТРМ),
7. Быстрая переналадка (SMED); повышение доступности оборудования,
8. Однопредметный поток и выравнивание,
9. Встраивание качества в процесс,
10. Штурм прорыв,
11. Статистические методы и Шесть сигм [Lynne Hambleton, 2007],
12. Лин-офис и лин в проектировании,
13. Эффективная логистика, лин-учет, расчет эффективности и мн.др. [Mayo, A., 2012].

Выделим специфику и охарактеризуем основные элементы разработанной нами модели повышения эффективности деятельности руководителей образовательных организаций, основанной на принципах бережливого производства, консультационных семинарах и тренингах (рис. 2).

Рисунок 2. Модель обучения руководителей и сотрудников для новой концепции
бережливого производства [составлено автором]

Figure 2. The model for training managers and employees for a new concept
of lean manufacturing [compiled by the author]

Базовым элементом современной модели развития организаций должно стать эффективное производство, включающее обязательную подсистему бережливого производства. На наш взгляд, должны быть формализованы все бизнес-процессы и ключевые показатели эффективности, прописана стратегия развития с учетом рисков и система мотивации высшего руководства, а также другие структурные положения, регламентирующие развитие и укрепления подсистем управления организационным поведением. Нужно исключить «мертвые» документы, стратегии, выхваченные из контекста методологии развития кадрового менеджмента.

Бережливое производство затрагивает не только изготовление продукции («бережливое производство»), но и управление («бережливое управление»), администрирование всех бизнес-процессов, деловой документооборот («бережливый офис»), производственные и опытно-конструкторские разработки («бережливые разработки») [Kaplan, R.S., 1992;
Kollins, J.C., 1994].

Следует отметить, что бережливое производство – это, прежде всего, бережливая самоорганизация персонала, основанная на бережливом мышлении, которое связано с культурой и ментальностью всех работников образовательной организации.

Несмотря на функциональную разнонаправленность идеи «бережливости», значимую роль в ее реализации играют сотрудники, как стратегический ресурс эффективного развития организации. Концепция бережливого производства сосредоточена на важности уважительного отношения к сотрудникам и создании способов, позволяющих персоналу думать и предлагать улучшения [Kaplan, R.S., 1992]. Руководитель сможет достигать цели совместной деятельности благодаря тому, что умножит свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно будет их использовать. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня. Неумение выстраивать межличностные отношения, нелюбовь к своим партнерам и к себе порождают безынициативность, равнодушие и чувство вседозволенности. Осознание необходимости безотлагательного решения проблемы по улучшению поведения людей является основой для оптимизации корпоративной культуры в организации и укрепления лояльности. В последнее время стало актуально и престижно говорить о формировании лояльности сотрудников к организации и разработке стратегических методов удержания ценных сотрудников [Becchetti, L., 2008].

Выделим HR-идеи для эффективного внедрения и развития бережливого производства в условиях изменчивой VUCA среды образовательной организации:

1. Вовлеченность персонала. Взаимное доверие и уважение.
2. Лидерство руководства.
3. Командная работа и мобильное управление организационным поведением.
4. Рациональные предложения.
5. Правильная кадровая политика. Система постоянных улучшений. Социальная ответственность. Мотивация персонала.
6. Управление изменением сознания и ответственности.
7. Точно в срок как компетентность.
8. Умение видеть потери.
9. Подготовка специалистов. Обучение для развития и самореализации (а не для «имитации и отчетности»). Постоянное совершенствование.
10. Культура проведения совещаний. Культура построения коммуникаций «руководитель-сотрудник».
11. НОТ.
12. Производственная педагогика.
13. Инициативность.

С некоторой долей условности, представим оптимальные управленческие компетенции для руководителей, в том числе, образовательных организаций, которые актуализируются и лоббируются в наиболее популярных компетентностных моделях (рис. 3).

Рисунок 3. Рекомендуемый оптимальный «портфель» управленческих компетенций

Figure 3. The recommended optimal “portfolio” of managerial competencies