Введение

Современные реалии диктуют непростые условия для существования бизнеса, под которые грамотный руководитель гибко подстраивается и старается своевременно внедрить в рабочий процесс. Пандемия сегодня – это коллапс, который проверяет на прочность население и бизнес. Поэтому отдельная роль отводится системе управления персоналом, который составляет главенствующую роль в функционировании компании в целом и является ключевым элементом в общей модели бизнеса.

Грамотно выстроенный бизнес, профессиональная команда с четким пониманием миссии, ценностей и курса бизнеса, налаженная коммуникационная связь между сотрудниками – вот слагаемые успешного бизнеса. Это система, способная функционировать по отлаженному принципу без постоянного контроля. Это единый механизм, направленный на достижение поставленных результатов с четким разграничением обязанностей. А в эпоху цифровизации, где внедряется искусственный интеллект, оптимизационные системы и программы внутреннего учета деятельности сотрудников, роль коллектива серьезно усиливается. Именно от понимания психологии каждого члена коллектива, от гибкости к изменениям зависят результаты и прибыль компании. В связи, с чем руководители вновь задумались над важностью выстраивания системы управления персоналом и взяли курс на ее модернизацию. Топ-менеджмент понимает, что именно команда способна преодолеть кризис и падения. Система управления персоналом сегодня претерпела изменения, в рамках которых новые рычаги воздействия заняли лидирующие позиции.

Региональная политика диктует основные направления ведения корпоративной деятельности и регламентирует функционирование предприятий, которые становятся ключевым показателем конкурентоспособности того или иного региона, а также показывают степень оснащенности инновационными продуктами. Поэтому роль топ – менеджмента в области управления персоналом велика, ведь от этого зависит общая тенденция роста значимости региона и действующих в рамках него предприятий  [Кистанов В.В., 2018].

Цель работы состоит в оценке уровня развития корпоративного управления на передовых предприятиях в условиях цифровизации экономики в регионах, составлении модели построения системы управления персоналом за счет инновационной трансформации.

Для написания статьи были использованы материалы Бабаяна Э.А., Веприковой М.Я., Чулановой О.Л., Савёлова В.А., Кибанова А.Я., Потемкина В.К., Самсоненко Г. Г., Кистанова В.В. Были также рассмотрены действующие предприятия в регионах для оценки их значимости. Для этого были использованы эмпирические и теоретические методы исследования.  Был совершен комплексный сбор информации в области корпоративного управления по части управления персоналом, а также региональной экономики. Проведен анализ полученных сведений, сделана классификация основных аспектов, построена модель за счет библиометрического метода.

Управление персоналом является основой успешного функционирования бизнеса. В основе лежат принципы, методы и характерные черты. Они зависят от направленности и статуса бизнеса, а также от гибкости мышления руководителя. Философия управления персоналом на крупных предприятиях основывается на коллективизме и четкой дисциплине. В то время, как в малом бизнесе существует строгое подчинение руководителю и индивидуализация каждого сотрудника [Кибанов А.Я., 2018].

Основная часть

Система управления персоналом строится по определённому принципу и включает в себя базисные элементы: [Бабаян Э. А., 2018].

• Имидж работодателя (ключевой элемент привлекательности компании для будущих сотрудников и основа для их последующего удержания);
• Поиск и подбор персонала (важный этап создания команды, происходит по принципу поиска потенциала в существующей «бирже талантов» на рынке);
• Обучение и развитие персонала (предполагает перманентное развитие адаптивности персонала и модернизацию корпоративного обучения);
• Кадровое планирование (разрабатывает динамичные модели спроса и предложений для подготовки персонала будущего);
• Компетенции и льготы (включает в себя переосмысление должностей и компенсационных моделей для вознаграждения за вклад в коммерческую ценность);
• Оценка результативности («оцифровка» рабочего пространства для повышения продуктивности работы);
• Аналитика HR данных (интеграция аналитики данных в приоритетные бизнес – решения).

В основе создания управленческой политики лежат корпоративные ценности. Поэтому первым этапом успешного функционирования любой компании становится формулировка ее ценностей, отвечающих общественному запросу и ожиданиям сотрудников, перенос ценностей в корпоративную культуру и ролевое поведение руководителей. Создается EVP (Employment Value Proposition – ценностное предложение). И в дальнейшем все ценности проходят адаптацию на уровнях менеджмента. На данном этапе описывается модель, определяющая бренд работодателя и затрагивающая привлечение сотрудников в региональном, а затем – в глобальном масштабе.

Существуют определенные принципы управления персоналом, которым следуют менеджеры и руководство компанией, чтобы закрывать плановые показатели [Потемкин В.К., 2019].

• Плановый характер (четкое планирование деятельности и составление индивидуальных показателей для каждого сотрудника);
• Умелое сочетание централизации и децентрализации, создание баланса «руководитель – подчиненный»;
• Научный подход (обоснованность действий научными подходами);
• Ответственность, сочетающаяся с правами и обязанностями;
• Мотивация сотрудников;
• Выстроенная обратная связь;
• Демократизация управления.

По факту это те столпы, на которых держится система управления персоналом. Важным является гибкость. Ведь в эпоху цифровизации экономики успех компании зависит от оперативности внедрения технологий. Это приводит к тому, что появляются кросс – функциональные должности, часть персонала переводят на удаленный формат работы, нередко отменяют компенсации и социальные выплаты. [Самсоненко Г.Г., 2016].

Цифровизация изменила принципы офисной работы, а также трансформировала сознание людей и восприятие ими рабочего процесса. Она сокращает затраты на время и усилия на заполнение бумаг, ведь создается цифровое пространство, с помощью которого можно дистанционно решать многие вопросы.

Цифровизация внесла коррективы в непосредственном подборе персонала путем использования интеллекта в виде приложений и программ поиска подходящих кандидатов. Компании используют площадки для прогноза вероятностей ухода сотрудников, для поиска автоматизированных помощников для решения вопросов. Многие применяют цифровую площадку, называемую «цифровой след». Его суть состоит в единой базе данных, содержащих портрет сотрудников, их интересы и возможности. Это некий психологический портрет, который способствует управлению персоналом, построенному по индивидуальному принципу.

Персонал – это «актив» для организации, а знание руководителем психологических особенностей людей способствуют грамотному построению культуры коммуникаций. Топ – менеджмент учитывает портрет сотрудников и в соответствии с наблюдениями выстраивает индивидуальную модель «руководитель – подчиненный». На практике, превалирует число сотрудников поколения Y. Для них важным аспектом выступают личные потребности, которые они закрывают за счет желания постоянного обучения и взаимодействия с другими членами команды. Они стремятся получать постоянную обратную связь [Суслов Г.В., 2018]. А также активно используют информационные технологии, если получают удовольствие от работы. Для них развитие стоит также на пьедестале, но они стараются сохранять баланс между личной жизнью и работой. Образ руководителя базируется на принципах наставничества.

В России на протяжении трех лет фокус внимания направлен на корпоративную социальную ответственность. Она ложится в основу тенденций управления персоналом и предполагает отведение особого внимания развитию опыта сотрудников, внедрение организационных изменений с акцентом на человека и его восприятие работы.

Эволюция отечественного бизнеса проходила следующим образом: 

• В 2018 году произошло рождение социально ответственного бизнеса.
• В 2019 году начали управление социально ответственным бизнесом.
• В 2020 социально ответственный бизнес стал базисом в рабочих процессах.

Так как более 50% сотрудников относятся к поколению Y, для них важно чувство сопричастности к организации и ко всем изменениям, происходящим в компании. На практике они составляют 79%. Порядка 90% компаний готовы к изменениям, но лишь 55% из них смогут их проводить.

Сегодня модель бизнеса складывается в тесном переплетении информационных технологий и человеческих ресурсов.  В основе осуществления бизнес – целей лежит индивидуальность каждого сотрудника и его сопричастность к компании. Каждый потенциал работника направлен на изменения и при этом на устойчивую приверженность принципам и ценностям компании. Перспектива для каждого сотрудника заключается в решимости и при этом граничит с неопределённостью. Отмечается, что большинство компаний привержены позиции «получения преимуществ сегодня, создавая ценности для завтра».

Ключевые тренды в российском бизнесе распределены на три основные
группы:

• Цель (сопричастность, well – being как часть работы, работники вне поколений);
• Потенциал (суперкоманды, управление знаниями, «больше, чем переподготовка»);
• Перспектива (компенсационные стратегии, планирование персонала, этика и будущее работы).  

Разберем подробнее ключевые тенденции. Важным компонентом сегодня является сопричастность сотрудников к деятельности компании. Более 75% сотрудников в России считают это чувство основным и отмечают, что оно позволяет влиять на рост производительности. Для 28% населения совпадение миссии, целей и ценностей со своими представлениями является основным при выборе места работы. Для 20% людей на первом месте стоит наличие сообщества и взаимосвязей между сотрудниками внутри компании. Около 30% отмечают важность справедливого отношения самой компании к своему персоналу. Порядка 43% компаний считают «драйвером» в компании корпоративную культуру.

Сегодня well-being является приоритетом во многом из-за убеждения о том, что оно способствует росту результативности. Под этим понятием понимают степень удовлетворенности жизнью, финансовое благополучие, счастье и здоровье работников. Особенно популярны такие виды, как оценка здоровья онлайн, помощь штатного психолога, занятия с ментором, обучения финансовому планированию. Это те факторы, которые способны предотвратить эмоциональное выгорание. А оно наблюдается у 95% населения. Но только 61% компаний в России используют данный принцип в своей деятельности. Он оказывает огромное влияние на финансовые показатели, репутацию компании на рынке, опыт сотрудников и клиентский опыт.

Сегодня организации имеют все возможности для применения маркетинговых подходов и аналитики в сфере проектирования моделей управления персоналом. Они основываются на глубоком понимании индивидуальности каждого сотрудника, ценностях и восприятии, а также учитывает карьерные предпочтения. Данный подход называется «вне поколений» и дает возможность организациям отвечать на потребности и ожидания работников. Все это способствует организации суперкоманд с интеграцией искусственного интеллекта. Более половины компаний используют информационные технологии.  Все это проходит при сегментации архетипов сотрудников, это повышает значимость сотрудников для компании и позволяет повышать их заинтересованность в труде.

АО «Куйбышевский НПЗ» является одним из крупнейших предприятий нефтяной отрасли Самарской области. Завод входит в структуру НК «Роснефть», показывает высокий объем переработки (5,09 млн. тонн) за 2019 год. Выпуск нефтепродуктов составил 4,64 млн. тонн при глубине переработки в 66,12%. Оставаться конкурентоспособным по региону позволяет эффективное руководство компании, действующее на основе прозрачной финансовой отчётности, что является важным элементом корпоративного управления. 

Система управления персоналом строится на компетентностном подходе, где упор делается на профессиональные и корпоративные компетенции. Сегодня в компании происходят передовые инновационные внедрения, которые всецело охватывают все сферы ее деятельности. В компании продолжает формироваться благоприятная социальная среда, где в основе лежат программы социальной медицины, активного долголетия и доступного жилья. Все это становится стимулирующей основой в области мотивации персонала.

Цифровизация привела к выстраиванию платформы по единому обучению сотрудников от ООО «ПИУЦ «Сапфир», это полностью оптимизировало иные затраты, сократило издержки в области переориентации персонала и повышении квалификации. Данный центр создан для развития проектов ПАО «НК «Роснефть» с применением широкого портфеля продукции и технологий GeneralElectric, включая разработку базовых технологических решений, локализацию оборудования и обучение специалистов нефтегазовой отрасли. В 2019 году центром было реализовано 54 программы обучения, в которых приняли участие более 1,9 тыс. сотрудников Компании. В 2019 году была продолжена работа по тиражированию методологии на базе двух корпоративных ИТ-платформ, в рамках которых на конец отчетного периода работает 129 Обществ Группы общей численностью более 197 тыс. человек.

В Компании действует единая система оценки компетенций персонала, которая охватывает все категории персонала: руководителей, специалистов, рабочих – и проводится в трех направлениях:

• при формировании кадрового резерва и экспертных сообществ;
• планировании обучения в рамках развития компетенций;
• приеме на работу и изменении должности.

Молодежная политика направлена на обеспечение постоянного притока в Компанию профессионально подготовленных молодых специалистов. Для реализации этой цели формируется внешний кадровый резерв из числа обучающихся в регионах производственной деятельности «Роснефти». Молодежная политика реализуется с помощью корпоративной системы непрерывного образования «Школа – вуз – предприятие».

Важно отметить, что Компания идет в ногу со временем и рамках реализации ЦУР № 3 «Хорошее здоровье и благополучие» разрабатывает комплексные цифровые решения в области ПБОТОС, например технологии, которые уже протестированы в Обществах Группы, использующие компьютерное зрение и нейронные сети для фиксирования нахождения людей в опасных зонах, определения наличия средств индивидуальной защиты и информирования об опасных ситуациях.

По итогу 2019 года Компания заплатила в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды 3,6 трлн. руб. налогов, пошлин и страховых взносов, что эквивалентно 18 % доходов федерального бюджета.

Ключевой аспект в области переподготовки персонала в России кроется в развитии врожденных способностей каждого человека и поддержке профессионального совершенствования за счет переподготовки и развития навыков в смежных отраслях. Но существует проблема отсутствия заинтересованности со сторон персонала, отсутствие инвестиций, а также трудности в определении потребностей и приоритетов развития.

Так как сегодня идет активная работа над социальной ориентацией бизнеса, важная роль отводится HR службам. Компаниям необходимо расширять сферы влияния службы за счет совместного охвата функциональных направлений, а именно персонал, рабочий процесс и суть самой работы.  [Савёлов В.А., 2018; Кистанов В.В., 2018]

Заключение

Сегодня в России растет число альтернативных видов занятости населения. Поэтому многие работники могут формально «не принадлежать» к организации, отсюда подрывается принцип сопричастности к той организации, где они работают [Веприкова М.Я., 2017]. Теряется ощущение единства, а на первое место выходит индивидуализм и разобщенность. В этом специалисты винят цифровизацию, так как растет ощущение изоляции. Около 37% сотрудников отмечают одиночество как главный минус цифровизации экономики.

Около 79% компаний, зная о преимуществах Well – being системы, так и не интегрируют ее в основную стратегию и тем самым упускают свои возможности.

Важно отметить, что только 16% компаний используют искусственный интеллект для поддержки работников в их непосредственной деятельности. Несмотря на приверженность бизнеса к постоянному обучению, лишь 17% компаний вкладывают достаточные средства переподготовку сотрудников для целей обеспечения реализации цифровой стратегии. Направленность на создание суперкоманды не отменяет тот факт, что около 52% руководителей считают, что состав персонала за три года не изменится. Ест также другая сторона медали, которая состоит в оптимизации персонала в силу внедрения искусственного интеллекта. Это приводит к сокращению рабочих мест и постепенно растущей безработице.

Также отмечается особая тенденция руководителей к мотивации персонала и выстраиванию системы премирования сотрудников с учетом их особенностей и индивидуальности. Но есть другая сторона, которая состоит в том, что самих руководителей отдельно не поощряют за создание «суперкоманд». Поэтому все строится на энтузиазме топ – менеджмента и лидеров компаний, которые задают ориентиры и своим примером мотивируют команду. [Чуланова О.Л., 2017].

Управление персоналом в России основывается на корпоративной социальной культуре с базисом в виде ценностей компании. Руководитель выступает в роли «локомотива», стремящегося создать суперкоманду, способную давать высокие результаты. [Лосева О.В., Тазихина Т.В., Федотова М.А., 2020] Для этого используются трендовые модели и стратегии, которые основываются на предпочтениях персонала и индивидуальностях каждого члена команды. Формируется экосреда с устойчивым пониманием целей, задач и миссии своей деятельности со стороны персонала. Руководитель в России – это креативный аналитик – коммуникатор со знанием психологических основ составления портрета личности и со способностями гибкого мышления, которое подстраивается под изменения. 

Российский бизнес развивается в своем темпе и по собственным законам, которые направлены на эволюцию в сфере кадрового обеспечения за счет кросс-подготовки специалистов. Нередко специалисты работают в смежных областях для лучшего усвоения профессиональных компетенций.  Философия управления персоналом в России зависит от размеров предприятия, которые учитываются для выстраивания продуманной стратегии сначала на региональном уровне, чтобы в дальнейшем закрывать плановые показатели по стране, при этом это пронизывает все сферы рабочего процесса, усиливая сопричастность каждого сотрудника в общий рабочий результат.