Введение

Цель данной работы – показать, что одним из решений проблемы профессионального выгорания является повышение профессиональных знаний и построение карьеры персонала в организации, а обучение является одним из элементов повышения своей профессиональной деятельности.

Задача, необходимая для раскрытия цели – рассмотреть актуальность темы обучения персонала, в том числе и как фактор предупреждения стресса и, следовательно, профессионального выгорания.

Воздействие обучения персонала на экономический рост заключается в том, что сотрудники, имеющие требуемые способности и познания гарантируют наиболее большую производительность и качество труда при целесообразном применении финансовых средств.

Отличительная черта нынешнего производства – это применение сложных технологий компьютерной техники, автоматизация различных технологических систем, а для этого необходимо улучшение навыков персонала в использовании данного оборудования. Притом значимым вопросом служит надобность поиска и применения новейших способов обучения персонала для работы с современным оборудованием, овладение которым обладает огромной значимостью для увеличения результативности производства. Ввиду этого перестраивается и сама процедура обучения сотрудников. Целостная система обучения персонала, которая обеспечивает воспроизводство высококвалифицированных сотрудников в соответствии с необходимостью развития производства и его непрерывного технологического изменения, должна влиять на каждого сотрудника на протяжении всей его профессиональной деятельности. Каждая стадия подготовки должна являться продолжением предшествующей и по максимуму соответствовать как талантам и потенциалу сотрудника, так и нуждам производства [Дедул В.А. 2016].

В L’OrealRussia каждый год анкетируют персонал с целью установить степень удовлетворенности работой и после этого вносят правки в бизнес-процессы исходя из итогов анкетирования. К примеру, сотрудники огласили желание увеличить время на отдых. Просьбу услышали и работникам позволили помимо обеденного перерыва делать мини-перерывы по 10-15 минут во время исполнения трудовых обязанностей [Сухов М.А., 2015].

В «Яндексе» опрашивают персонал с целью выявления уровня заинтересованности работой. В случае, когда руководитель обнаруживает риск выгорания у работника, он дает возможность ему поменять команду, программу действий или в целом область работы. К примеру, менеджер может попробовать себя в роли разработчика [Сухов М.А., 2015].

В «Мегафоне» обнаружили, что более всего склонны к выгоранию сотрудники, которые чаще всех контактируют с клиентами. Для таких работников изобрели особый проект «Стрессу – нет». В ее рамках специалисты оказывают поддержку и проводят профилактические меры для предупреждения стресса у сотрудников [Сухов М.А., 2015].

Существуют и иные способы предотвращения профессионального выгорания. Данные рекрутингового агентства Haysисследовали как поступают российские компании и сделаны следующие выводы – следят за графиком отпусков 70%, дают возможность открыто обсуждать проблемы с руководителем 68%, создают комфортные условия для работы и отдыха 27%, организуют тренинги 25%, дают возможность заниматься фитнессом в офисе 8%, организуют консультации с психологом 6%, в комнате создают антистрессовые зоны 5% и никак не помогают 4%. Таким образом, обучению сотрудников как фактору преодоления стресса уделяют мало внимания [Международная рекрутинговая компания].

Основная часть

Если сотрудник периодически проходит обучение и развивается, то нет застоя и рутинной работы. Синдром профессионального выгорания связан, прежде всего, с рабочими стрессами, в результате которых человек морально и физически истощается. Истощение, и, следовательно, нехватка жизненных ресурсов, таких как энергия, ведут к резкому сокращению взаимосвязи с окружающими, а это, в свою очередь – к повышенному чувству одиночества. «Сгоревшие» люди в трудовой деятельности становятся менее мотивированными, все больше возрастает безразличия к работе и, как итог, ухудшаются показатели качества и производительности труда.

Мудрые начальники и руководители понимают, что работник, выученный и взращенный внутри организации, имеет большую ценность, чем нанятый сотрудник. Полезность работника напрямую зависит от того, насколько долго он задерживается в организации – чем дольше, тем значительнее опыт, а, следовательно, приносится больше пользы от его работы в команде [Гасюк В.А., Верна В.В., 2016].

Исходя из этого организация обучения персонала – одна из центральных задач директора при формировании продуктивной команды. Кроме того, имеются еще некоторые причины для того, чтобы приступить к обучению сотрудников на предприятии:

1) структурирование информации о предприятии и процессах, происходящих в нем. В том случае, когда руководитель тщательно не занимается обучением своих сотрудников, происходит рассеивание информации о назначении и целях команды, данные разбросаны по всевозможным платформам и источникам.

2) стремительное углубление в культуру и ценности предприятия. Обучение не является исключительно лекциями о задачах и процессах. В случае добавления к информации несколько «характера» самого предприятия, на выходе, возможно, заполучить работника, который скорее сможет влиться в коллектив [Вольская А.Г., 2016].

3) основа познаний для имеющегося персонала. Порой работники задаются вопросами, в том числе и через годы работы в команде. Существование единой базы данных кардинальности облегчит розыски ответов на появившиеся вопросы.

В настоящий момент российские предприятия стали понимать, что обучение обязано быть упорядоченной и регулярной процедурой. Предпринимательство в России и предпринимательство в развитых странах не схоже, по этой причине повторять технологии иностранных фирм не является верным решением. Введение чего-то постороннего (пусть даже очень продуктивного) может вызвать распад уже имеющейся системы, но в настоящее время необходимо созидание. По этой причине правильным решением будет приспосабливаться под уже существующие условия, и идти к запланированной цели организации, дав работникам шанс для осуществления произведенных ими же способов перехода к новому. Продуктивным предприятием будет то, которое поддерживает процедуру обучения во всех сферах, одобряет подготовку к тому, как необходимо обучаться [Смирнова О.А., 2010].

Питер Сендж считает, что имеется
5 «дисциплин», в которых обязаны практиковаться все работники предприятия для того, чтобы она становилась по-настоящему обучающейся. А также они формировали особенные условия, корпоративную культуру обучающегося предприятия [Пыжова Л.А., 2014]:

1. Понимание мыслительных карт, а также характеристик овладения информации людьми. Мощнейший ресурс каждого предприятия – люди. Отыскать двух совершенно схожих людей почти нереально. Любой человек имеет собственные взгляды и ценности, по-своему смотрит на окружающий мир, мыслит и усваивает приобретенную информацию тоже по-особому, иначе говоря, содержит в себе неповторимую мыслительную карту. Именно это дает возможность достигать разностороннего видения всего происходящего вокруг, обнаруживать несколько вариантов решения образующихся вопросов. Однако минусы так же существуют – данные различия вызывают проблемные ситуации и разногласия, но с этим можно справиться, если научиться слышать друг друга [Пыжова Л.А., 2014].

Эта «дисциплина» создает атмосферу взаимопонимания между работниками. Во-первых, взаимоотношения строятся исходя из взглядов, что иной индивид владеет познаниями, отсутствующими у других, и для того, чтобы он пожелал данные познания разделить среди своих коллег, требуется выразить свое согласие с его точкой зрения, конкретизируя, на чем именно основываются его убеждения, и только после этого объяснить ему собственные. Когда существует такое взаимодействие, коллеги выражают друг другу уважение, и от этого на предприятиях уменьшается число конфликтов и формируется эффект синергии, при котором работники взаимодополняют друг друга.

2. Вознаграждение за коллективное обучение. В данной дисциплине содержатся не только обычные тренинги, но и новейшие способы организации групповой коммуникации. Можно привести в пример известную всем компанию У. Дисней, в которой было установлено согласовывать проект со всеми сотрудниками – начиная от дворника и заканчивая директором. Это формировало группу союзников, но помимо этого подобный подход приносил также несколько иных, весьма значимых результатов непосредственно в плане обучения коллектива. А именно, работники различных специальностей владеют отличающимся друг от друга мышлением и реакцией на проблемные обстоятельства, и, обсуждая какой-либо вопрос, происходит неявное обучение – к примеру, копирайтер обучается логическому подсчету у финансиста, а финансист – гибкому подходу у копирайтера [Пыжова Л.А., 2014].

Таким образом, данная «дисциплина» дает возможность предприятию использовать методики, эффективно примененные как российскими, так и западными специалистами, создав организации комплексное развитие.

3. Получение и поощрение индивидуального мастерства. Сюда включены нематериальные и материальные стимулы, которые подвигают сотрудников на профессиональный рост. Стимулами может служить все что угодно – от устной похвалы или почетной грамоты до высоких денежных премий. Такие «пряники» становятся своего рода вкладами в будущее работников – они дают возможность формирования высокопрофессионального коллектива, что считается конкурентным преимуществом организации. Лишь сотрудники имеют шанс вытолкнуть предприятие на вершину, завоевать необходимую позицию на рынке, или просто сохранить его в обстоятельствах жесткой конкурентной борьбы [Пыжова Л.А., 2014].

Данная «дисциплина» направлена на формирование в предприятии требуемых для этого условий.

4. Формирование навыка видеть возможности, создавать наилучшие перспективы. Любой работник обязан обладать способность производить оценку, на какой стадии профессионального развития он находится в настоящее время, в каком направлении необходимо стремиться и какие средства для этого требуются. Данная «дисциплина» дает возможность работникам задуматься кратковременных, среднесрочных, а также долговременных целей. Это формирует критерии оценки поведения с того аспекта, насколько конкретное совершенное действие или принятое решение проталкивает персонал и предприятие к ожидаемому результату. Обдуманная деятельность и объективность заменяют консервативные оценки «хорошо – плохо», «правильно – не правильно». Данные суждения «не правильно» или «плохо» порождают ужесточение способов отрицательного стимулирования (замечания, вычеты из заработной платы и тому подобное), что не вызывает у сотрудников лояльного отношения [Пыжова Л.А., 2014].

 Наиболее эффективный подход следующий: даже если работник неверно решил какую-то проблему – ему разъяснят, что это не подтолкнет предприятия к ожидаемому результату, и предложат без помощи других найти иной исход, который станет полезен и для него самого, и для всего предприятия в целом. В данном случае работник будет включен в процедуру самокоррекции и у него появится эластичность в поведении.

5. Формирование навыка системного мышления. Каждое предприятие можно вообразить, как категорию людей, сплоченных единой целью. Данная категория формирует концепцию, складывающуюся из различных функций и ролей, предназначенных для развития предприятия и порождающих достижение результатов. Для того чтобы работа предприятия была результативной, необходимо чтобы деятельность любого сотрудника служила вкладом в единое дело. Когда работники рассуждают в рамках подобных категорий, они отчетливо понимают собственную значимость в этой системе, а также осознают область, в границах которой они обладают возможностью осуществлять независимые решения. Такие системы построены на законах самоорганизации, а также они направлены на поддержание баланса.
По этой причине всевозможные перемены в системе совершаются с трудом
[Пыжова Л.А., 2014].

Для чего нужно обладать непростыми категориями любому работнику, рассмотрим на примере деятельности отдела маркетинга и рекламы. Предположим, отдел совершает действия по продвижению на рынок нового товара. Данные действия подвергаются корректировке маркетологами исходя из данных о реагировании покупателей на введенный товар. Рынок также является системой, поэтому он станет весьма долго привыкать к новому товару, устремлять сохранить положение собственного баланса. Рекламщики, которым не известны базовые принципы системного мышления, могут прекратить работать на половине пути, если не замечают хотя бы малейшего развития, либо приступить вносить поправки усиленнее, чем следует. Например, значительно повышая объемы рекламы, они оттолкнут покупателей. Такие действия повлекут за собой безрезультативное использование бюджета компании. Данная «дисциплина» обучает персонал вменяемой реакции на совершающиеся вокруг события [Пыжова Л.А., 2014].

Вышеперечисленные пять «дисциплин» позволяют наиболее результативно осуществлять предпринимательскую деятельность, раскрывают прежне не известные пути роста и развития организации. Имеются два способа перерастания организации в обучающуюся и развивающуюся систему. Первый способ заключается в прохождении управляющим бизнес-тренингов по формированию деятельности обучающейся компании. При втором способе в организацию вызывается эксперт, формирующий и реализующий вместе с работниками программу перехода компании на иные основы деятельности.

На любом предприятии появляется необходимость в мониторингерынка образовательных услуг по данным направлениям:

– установление соответствия стоимости и качества преподавания;

– установление положения спроса, то есть насколько востребована выбранная программа обучения иными предприятиями;

– выявления положения предложения по выбранной программе, иными словами – насколько часто она наблюдается на рынке образовательных услуг, это дает возможность предприятию манипулировать ценой за данную программу.

Подобный мониторинг дает возможность предприятию устанавливать единую степень расходов на образовательные программы, а также вносить поправки в бюджет в соответствии с направлениями развития рынка образовательных услуг [Смирнова O.A., 2010].

На профессиональных предприятиях стоимость программы обучения находится в зависимости от уровня адаптированности программы к определенному предприятию, степени квалификации педагогов, масштаба и качества имеющихся материалов, присутствия позитивных откликов от предприятий, которые уже воспользовались программами обучения, а также от объективных рыночных условий (повышение цены образовательных услуг, инфляции и так далее).

Мониторинг рынка образовательных услуг возможно выполнить:

1) в пределах функциональных обязанностей персонального отдела управления предприятием, исходя из рассмотрения сведений, размещенных обучающими фирмами в Интернете, данными от них, извлекаемых на выставках, уведомлений от сотрудников, которые осведомляются об обучении и знают, на какие программы желают попасть [Международная рекрутинговая компания, 2021].

2) посредством обращения в специальные компании, специализирующихся на данных вопросах. В этом случае следует принимать во внимание расходы на оплату деятельности данных компаний, цена каковых существенно выше, нежели личная деятельность отдела управления персоналом [Международная рекрутинговая компания, 2021].

Расходы предприятия на обучение сотрудников находятся в зависимости от метода установления потребности в обучении. На сегодняшний день большая часть предприятий используют «заявочную» форму установления потребности, получая до формирования бюджета на обучение заявки руководства отделов с желаемыми поправками программ для обучающихся работников. Расходы на этот тип установления потребностей в обучении не большие, однако, при данном подходе не исключено повторение определенных программ обучения, а за этим следует и увеличение расходов, связанных с иными факторами (подбор метода обучения, количество обучаемых сотрудников), воздействующими на процедуру бюджетирования расходов на обучение [Гасюк В.А., Верна В.В., 2016].

Существует метод установления необходимости в обучении на основе создания и введения модификаций основных компетенций, который позволит установить, чему необходимо учить, а чему нет, в каком масштабе, на каком рабочем месте на определенном предприятии. Реализация профиля компетенций дает возможность в среднем и долгосрочном периодах существенно уменьшить переменные издержки за счет исключения программ, неподходящих определенным специальностям. Однако сам по себе данный метод является довольно затратным, в связи с тем, что сопряжен с диагностикой компетенций сотрудников, что повышает бюджет оценки персонала.

Затраты на обучение состоят из ряда компонентов. Затраты разделяют на прямые, косвенные и сопутствующие [Международная рекрутинговая компания, 2021].

Осуществлять контроль над затратами на обучение требуется чаще раза в квартал. Вероятен и ежемесячный контроль, но он не говорит о многом, так как курс обучения содержит подготовку, осуществление и оплату и может занять промежуток времени более месяца.

Контроль затрат на обучение в организации как правило составляется отделом бухгалтерского учета исходя из платежных бумаг [Международная рекрутинговая компания, 2021].

В случае возникновения потребности сокращения затрат в организации, установлено сделать это следующим способом: уменьшение количества работников, которые будут участвовать на открытых занятиях и конференциях, тем более связанных с поездкой в другие регионы, а также за границу; повышение количества работников, участвующих в закрытых конференциях; повтор учебных программ.

Больше всего требуется поправок в обучении молодым сотрудникам, чей стаж не превышает двух лет. Чтобы повысить качество деятельности в организации молодых сотрудников требуется повысить часы обучения, а также продолжительность наставничества и цикличность оценивания. Данные преобразования представлены в таблице.

Нетехническому обучению необходимо отдать значительное внимание, так как оно обязано быть неотъемлемым компонентом проекта обучения, а также должна быть повышена его длительность и углублена тематика [Пыжова Л.А., 2014].

Неотъемлемыми составляющими программы нетехнического обучения обязаны быть: миссии, а также правила деятельности организации, корпоративные принципы, культура поведения и политика конфиденциальности; способы продуктивного общения, взаимодействие в коллективе; навыки управления проблемными ситуациями, продуктивные коммуникации с клиентами при различных способах взаимодействия (лично, по телефону или по переписке).

Программа преобразования обучения молодых сотрудников в 2021 году*

Table 1.

Transformation program for training young employees in 2021*

*Рассчитано автором