Введение
Одной из функций управления явля-
ется стратегическое планирование, которое
является каркасом для утверждения опти-
мальных управленческих решений руко-
водством предприятия. Сущность страте-
гического планирования заключается в
выборе основных направлений производ-
ственной деятельности, приемов и мето-
дов, обеспечивающих достижение целей
предприятия на длительный срок, в усло-
виях беспрерывно изменяющейся внешней
среды. Особое место в создании стратегии
занимает SWOT-анализ, который пред-
ставляет собой оптимальный инструмент
оценки качественного и предварительного
состояния предприятия. Таким образом,
главная цель стратегического планирова-
ния – это сформировать основные направ-
ления деятельности предприятия, которые
будут способствовать стабильному разви-
тию.
Степень стратегического планирова-
ния развития в России ниже, чем на Запа-
де. Это связано с недостаточной компе-
тенцией высшего руководства организа-
ций, а также быстро изменяющейся внеш-
ней среды.
В условиях посткавидного периода
мясоперерабатывающие предприятия ис-
пытывают рост себестоимости производ-
ства и продвижения продукции, а также
наблюдается сокращение покупательской
способности населения. Поэтому руково-
дители предприятий испытывают потреб-
ность в методике стратегического плани-
рования, которая должны быть адаптиро-
ваны к российским условиям.

Целью научного исследования явля-
ется выработка методики стратегического
планирования мясоперерабатывающего
предприятия, как главного фактора ста-
бильного развития.
Методологическим вопросам страте-
гического планирования посвящено множе-
ство публикаций. Среди зарубежных и оте-
чественных можно выделить работы Акоф-
фа Р., Ансоффа И., Кинг У., Баринов В.А.,
Исаева Е.А., Фомин Я.А. и др. В процессе
исследования применялись методы си-
стемного и сравнительного анализа.
Объектом исследования являются
перерабатывающее предприятие. Предмет
исследования – методика стратегического
планирования.
Основная часть
Стратегическое планирование пред-
приятия является инструментом управлен-
ческих решений. Данное планирование
способствует повышению конкурентоспо-
собности продукции и предприятия в це-
лом. Для этого необходимо выработать ме-
тодику составления стратегического плана,
учитывающие индивидуальность и специ-
фику предприятия.
Проанализируем точки зрения авто-
ров на понятие «стратегическое планиро-
вание». Так, по мнению И. Ансоффа:
«стратегическое планирование – это ана-
литический процесс, позволяющий опре-
делить будущее положение фирмы в зави-
симости от внешних условий деятельно-
сти» [Ансофф И., 1989]. Его точки зрения
придерживаются ученые, которые рас-
сматривают понятие как систему управле-
ния. Некоторые авторы рекомендуют
взглянуть на понятие как «одну из функ-
ций управления, которая представляет со-
бой процесс выбора целей организации и
путей их достижения» [Дресвянников
В.А., Дорофеев Е.П., Страхов Е.П., Сквор-
цова В.А., 2019]. С позиции В.А. Баринова
и В.Л. Харченко стратегическое планиро-
вание определяется как «стратегические
цели развития предприятия на основе про-
гноза его возможностей и изменений
внешней среды, а также выработка про-
граммы действий по достижению этой це-
ли» [Баринов В.А., Харченко В.Л., 2014].
Другие авторы изучают стратегиче-
ское планирование как процесс определя-
ющие цели организации и их изменений,
ресурсов, необходимых для их достиже-
ния, и политики, направленной на приоб-
ретение и использование этих ресурсов
[Кинг У., 1982]. В.С. Ефремов изучает
стратегическое планирование как процесс
определения стратегии организации путем
анализа стратегических позиций, исследо-
вания внутренних и внешних факторов и
действий, которые могут привести к до-
стижению, удержанию, развитию и капи-
тализации ее конкурентных преимуществ
[Евремов В.С., 1998]. Е.А. Исаева утвер-
ждает, что стратегическое планирование –
«это логический аналитический процесс
определения будущего положения фирмы
в зависимости от внешних условий дея-
тельности» [Иваева Е.А., 2016].
Таким образом, стратегическое пла-
нирование является долгосрочным плани-
рованием деятельности предприятия. Его
особенностью является отсутствие кон-
кретных значений показателей, которые
характеризуют конечные результаты дея-
тельности предприятия. Оно определяет
направленность и виды деятельности, пе-
риоды существования определенных видов
деятельности [Руденко М.Н., Оборина
Е.Д., Письменников Д.Н., 2014]. В нашем
понимании, стратегическое планирование
представляет собой систему знаний, отно-
сящихся к процессам определения страте-
гического развития предприятия.
По мнению А.А. Обухова стратеги-
ческое планирование охватывает, явления
и события, которые происходят внутри и
вовне предприятия. Стратегическое пла-
нирование осуществляется с помощью
различных механизмов: административно-
правового; структурного; экономического;
организационного; информационного; фи-
нансового и др. [Обухова А.А., 2021].
Процесс стратегического планирования в
своей концептуальной сущности представляет собой агрегированный набор проце-
дур и решений, с помощью которых осу-
ществляется разработка стратегий пред-
приятий, обеспечивающих достижение си-
стемы целей устойчивого развития. Функ-
ционирование механизма управления и
принимаемые на его основе научно-
обоснованные решения формируют стра-
тегию развития предприятий, которая поз-
воляет субъектам хозяйствования обеспе-
чить высокий темп экономического роста
[Гусев И.С., 2015].
Однако имеются причины, которые
сдерживают стратегического планирова-
ния на перерабатывающих предприятиях
АПК. К причинам методического характе-
ра относятся: отсутствие научно обосно-
ванных прогнозов; планирование преиму-
щественно методом экстраполяции; прио-
ритет количественных показателей над ка-
чественными. Выделаются причины орга-
низационного характера: отсутствие цен-
тров прогнозирования и стратегического
планирования как на уровне региона, так и
на нижестоящих уровнях управления; в
организационных структурах перерабаты-
вающих предприятий АПК не предусмот-
рены подразделения, ответственные за
разработку стратегических планов; специ-
алисты предприятий не владеют методи-
ками разработки стратегических планов;
трудность поиска и доступа к оперативной
информации о состоянии внешней среде
хозяйствования; отсутствие квалифициро-
ванных кадров [Двоеглазов А.В., 2009].
Анализируя научную литературу
[Васикова Е.В., 2021; Воронцова Г.В.,
2020; Дохолян С.В., 2011; Мандрик А.А.,
2016], выявлены основные этапы стратеги-
ческого планирования (рисунок 1).

Рассмотрим этапы на конкретном
предприятии ООО «Сибирский продукт»,
которое являющегося крупным производи-
телем колбасных изделий на рынке Ом-
ской области. Выбор объекта исследования
являются весьма актуальными, так как на
предприятии отсутствует методика страте-
гического планирования. Представленные
исследования могут быть использованы
руководителями аналогичных предприя-
тий.
Целью деятельности ООО «Сибир-
ский продукт» г. Омска является получе-
ние прибыли от реализации мясной про-дукции за счет расширения объёмов про-
изводства, доли рынка и уровня конкурен-
тоспособности.
Миссия ООО «Сибирский продукт» –
содействие полного удовлетворения по-
требностей населения в колбасных издели-
ях Омской области и ближних областей, а
также более полному и эффективному ис-
пользованию местных сырьевых и трудо-
вых ресурсов.
На втором этапе стратегического
планирования необходимо установить це-
ли общества на долгосрочную перспекти-
ву, достижение которых ожидается в пол-
ном объеме или в большинстве своем.
Необходимость выделения целей обуслов-
лена тем, что это: начало управленческого
действия; база для построения критериев
оценки деятельности организаций, подраз-
делений и отдельных исполнителей [Коси-
нова Н.Н., 2016]. Основной целью компа-
нии является получение прибыли, увели-
чение объемов продаж, заключение долго-
срочных договоров купли-продажи, а так-
же стабильности развития.
Третий этап заключается в проведе-
нии влияния внутренних и внешних фак-
торов на деятельность предприятия [Евдо-
хина О.С., 2020]. Как показывает практика,
многие аналитики используют SWOT-
анализ в своей деятельности. В качестве
фундаментального инструмента управле-
ния организацией руководители выбирают
матрицу влияние фактор (таблица 1).

Назначение SWOT-анализа по мне-
нию Я.А. Фомина «дать структурирован-
ное описание ситуации, относительно ко-
торой нужно принять какое-либо решение»
[Фомин Я.А., 2003]. Матрица SWOT-
анализа является удобным инструментом
поэтапного отображения стратегических
особенностей среды и организации. Внут-ренний анализ компании представлен
сильными и слабыми сторонами. С пози-
ции Ф. Котлера, хороший менеджер умеет
выделить 5 важных внешних угроз и воз-
можностей, при составлении SWOT-
анализа [Гвозденко А.Н., 2006; Изосимов
С.В., Шевченко А.Л., 2013; Кондратьева
О.В., Леушкина В.В., Кузнецова Н.А., Зи-
нич Л.В., 2021].
На функционирование ООО «Сибир-
ский продукт» оказывает сильное влияние
внешние и внутренние факторы. Стимули-
рующее или сдерживающее влияние
внешних факторов на устойчивость обще-
ства, зависит от социально-экономической
политики. Внутренняя среда общества
изучалась с помощью методов экономиче-
ского анализа. А также использовался ме-
тод – анализ и синтез, которые предпола-
гают разделение экономических процессов
на составные элементы, и выделения клю-
чевых проблем развития предприятия.
Анализ показывал, что ООО «Сибирский
продукт» обладает высоким уровнем кон-
курентоспособности и имеет возможность
привлекать новых потребителей мясной
продукции, т.е. увеличивать долю рынка.
Следующим этапом является оценка
современной стратегии организации. На
данный момент времени общество исполь-
зует стратегию «лидерства по затратам»,
поскольку мясной рынок является консер-
вативным, что затрудняет продвижение
новых продуктов. Рынок мясопродуктов
очень чувствителен к ценовой политике.
Создание и переход на новую стратегию
предполагает формирование рабочей
группы, которая будет оценивать деятель-
ность ООО «Сибирский продукт», опреде-
лять достижение целей и проводить кон-
кретизацию показателей стратегии. В таб-
лице 2 прописаны специалисты, которых
рекомендуется включать в эту группу.
Эффективность данной группы зависит от
подбора участников и обладание ими
определенных компетенций [Кантемирова
М.А., Дзакоев З.Л., 2015].
Главная роль отводиться директору
предприятия, отвечающему за создание
эффективной стратегии развития предпри-
ятия. Группа должна выработать опти-
мальный сценарий развития организации в
сложившихся условиях, а ведущий эконо-
мист должен корректировать план.
Эффективная реализация стратеги-
ческого планирования считается возмож-
ным при внедрении системы сбалансиро-
ванных показателей [Погребцова Е.А.,
2021]. Это позволит персоналу предприя-
тия увидеть долгосрочные цели установки
и задачи в показателях. Выполнение ана-
лиза плановых и фактических результатов
по системе сбалансированных показателей,
способствует оценке эффективности реа-
лизуемой стратегии. На рисунке 2 пред-
ставлены данные показатели для данного
предприятия.
Составленный план с учетом систе-
мы сбалансированных показателей обще-
ству позволит: достичь роста доли рынка
на 6% и увеличение выручки от реализа-
ции мясной продукции на 23%; уменьшить
удельные затраты на реализованную про-
дукцию на 0,07 руб.; увеличить прибыль от
реализации продукции на 1250 млн. руб.
Представленная методика стратегического
планирования будет содействовать повы-
шению конкурентоспособности предприя-
тия и способствовать стабильному его раз-
вития в поскавидный период.

Заключение
Руководителю любого предприятия
необходимо иметь механизм стратегиче-
ского планирования, для того чтобы пра-
вильно принимать управленческие реше-
ния из имеющихся альтернатив. Главная
цель данного планирования заключается в
обеспечении стабильного развития пред-
приятия.
Сформированный стратегический
план предполагает постоянное видоизме-
нение под воздействием внешней и внут-
ренней среды. Планирование представляет
собой процесс разработки и поддержания
равновесия между целями и возможностя-
ми организации в изменяющихся рыноч-
ных условиях.
Следовательно, внедрение методики
стратегического планирования на мясопе-
рерабатывающем предприятии позволит
стабильно развиваться, оперативно прини-
мать решения под изменения среды, повы-
сить количественные и качественные пока-
затели деятельности.