Введение
Стадия современного экономическо-
го развития постиндустриального обще-
ства представляет собой феномен интегра-
ции новой и цифровой экономики, т.е. со-
четание (совмещение) инноваций, знаний
и интеллектуально-цифровых технологий.
Возникают новые перспективные возмож-
ности и условия для развития предприни-
мательского сектора, вместе с тем, возрас-
тает динамика и острота рыночной конку-
ренции.
Благодаря таким тенденциям весьма
актуальным перед руководством предпри-
ятия становится процесс поиска источни-
ков устойчивых конкурентных преиму-
ществ, позиционируемые как постоянное
превосходство над конкурентами (напри-

мер, выпуск инновационного товара, при-
менение цифрового маркетинга, высокая
цифровая активность и др.) [Sergeev A.,
Babkin E., 2015].
Как показал анализ теоретических
подходов к определению конкурентный
преимуществ в стратегическом развитии
предприятия, своеобразным фундаментом,
нацеленным на формирование его устой-
чивых конкурентных качеств, будут яв-
ляться ключевые бизнес-компетенции
предприятия (управляемые параметры
внутренней среды).
Таким образом, все это определяет
для отечественных предприятий актуаль-
ность проблемы исследования возможно-
стей формирования и сохранения устойчи-
вых конкурентных преимуществ – ключе-
вых бизнес-компетенций (КБК). Несо-
мненно, перспективы формирования таких
компетенций имеют разную степень веро-
ятности на успех для разных организаций,
при этом основополагающими факторами
можно назвать тип модели отраслевого
рынка, а также организационно-
структурные и материально-
технологические черты развития отрасли
[Kuznetsova E.Yu., Podoliak O.O., Albasha
T., 2020].
Исходя из вышесказанного, отметим,
что целью данной статьи является обосно-
вание необходимости формирования и
оценки (диагностики) ключевых бизнес-
компетенций предприятия для создания
стратегических, устойчивых конкурентных
преимуществ.
Основная часть
Теоретические основы категории
«ключевые компетенции» следует рас-
сматривать, отталкиваясь от истоков раз-
вития данной концепции, лежащих в тео-
рии конкурентных преимуществ и цепочке
ценностей М.Ю. Портера; ресурсном под-
ходе В.С. Катькало; теоретической эволю-
ции этого понятия (Г. Хэмел и К.К. Праха-
лад); а также изучая современное тракто-
вание ключевых компетенций и критиче-
скую реакцию в отношении них.
Разработанная М.Ю. Портером тео-
рия о конкурентных преимуществах по-
служила толчком для создания концепции
ключевых компетенций предприятия. Ос-
новным инструментом данной теории яв-
ляется цепочка ценностей, способная при-
вести к формированию устойчивых конку-
рентных преимуществ фирмы, а также к
эффективному функционированию на
рынке.
Следует отметить, что Портер прово-
дил свои исследования в основном на мак-
роуровне, а ряд других представителей
теории конкурентных преимуществ
(И. Ансофф, О.С. Виханский, Ф. Котлер,
И. Липсиц, Г. Минцберг, Т. Питерс, Д. Тис
и др.) акцентировали свое внимание на мик-
роуровне – фирмы, организации. Таким об-
разом, «ядром» в их исследованиях стал
стратегический аспект: определение сравни-
тельной важности внутренних и внешних
источников конкурентных преимуществ
[Белякова Г.Я., Сумина Е.В., 2010].
В рамках ресурсного подхода, пред-
ставителем которого является В.С. Катька-
ло, получили свое дальнейшее развитие
концепция ключевых компетенций и сам
компетентностный подход. Видоизменяя
стратегическое планирование и менедж-
мент в условиях принципиальных и карди-
нальных преобразований внешней среды и
самой философии предпринимательства,
ресурсные теории находятся в постоянном
поиске конкурентного преимущества для
предприятия, которое обеспечит ему
устойчивость в бизнес-сообществе [Кать-
кало В.С., 2002].
Обращение внутрь себя с целью
определения собственных качеств (компе-
тенций) является неотъемлемым элемен-
том самоанализа предприятия для того,
чтобы понять свою новую сущность и со-
стояние, что, в конечном счете, позволит
добиться синергетического эффекта от со-
четания всех элементов организационной
структуры. Считается, что модели такого
анализа получили свое развитие в рамках
научной школы ресурсов, способностей и
компетенций [Клейнер Г.Б., 2011].

В общем понимании под ключевыми
(основополагающими) бизнес-
компетенциями предприятия понимается
исключительные параметры внутренней
среды, которые конкурентам сложно (чаще
всего – невозможно) скопировать, также
они основываются на эффективном взаи-
модействии элементов материально-
технического, информационно-
коммуникационного, человеческого и ор-
ганизационного капитала, преобразующие
факторы временного конкурентного пре-
имущества в более стабильные и стратеги-
чески нацеленные отличительные особен-
ности.
Г. Хэмел и К.К. Прахалад по праву
можно считать последователями концеп-
ции ключевых компетенций, также благо-
даря им категория «ключевые концепции»
получила весьма широкое применение в
научных кругах, а именно, в теории управ-
ления конкурентоспособностью организа-
ции, стратегическом управлении, анализе
деятельности фирмы и др. [Prahalad C.K.,
Hamel G., 1990]. Ученые предложили за-
менить уже известные традиционные ме-
тоды управления организацией новыми
понятиями и приемами. Они говорят о том,
что для формирования стабильного отрас-
левого рынка, установления конкурентных
преимуществ предприятия необходимо
апеллировать и принимать во внимание
такие элементы стратегического менедж-
мента, как развитие отраслевого предвиде-
ния, поиск рычаговых ресурсов, т.е. ком-
петенций, формирование стратегической
архитектуры и стратегического намерения.
Исходя из этого, в этой научной парадигме
концепция ключевых компетенций испол-
няет роль связующего звена на пути обес-
печения ресурсного потенциала предприя-
тия. Ключевые компетенции обеспечивают
ему стабильное и опережающее развитие в
отношении конкурентов в масштабах
национального экономического простран-
ства.
Проблеме определения эффективно-
сти управления компетенциями посвяще-
ны работы О.В. Арманской. По мнению
автора, эффективность использования и
управления ключевых бизнес-компетенций
в большинстве своем зависит от условий и
факторов внешней среды предприятия.
Также О.В. Арманская установила, что
компетенции, неэффективные в одних
условиях, могут быть эффективными в
других, и наоборот [Арманская О.В.,
2008]. Следовательно, оценка эффективно-
сти компетенций должна иметь постоян-
ный характер и позиционироваться, как
элемент обратной связи в механизме
управления компетенциями и всей органи-
зации.
В работах И.А. Ханыкова, Д.В. Гор-
бунова и В.О. Соколова рассмотрены тео-
ретические аспекты развития предприни-
мательского сектора путем управления
компетенциями предприятия, описаны
подходы и разработаны методики выявле-
ния и ранжирования компетенций с ис-
пользованием метода экспертных оценок
[Yemelyanov T.V., Tubaltseva S.A., 2017].
В научных кругах есть и критики
концепции ключевых бизнес-компетенций.
Так, например, Я. Тернер считает, что дан-
ная концепция не дает ясной и отчетливой
картины имеющихся сильных сторон у
предприятия. В качестве критики некото-
рые ученые указывают на недостаточный
анализ внешних параметров хозяйствую-
щего субъекта в создании конкурентных
преимуществ [Vasilyeva M., 2020].
Мы же придерживаемся той позиции,
что успешное стратегическое развитие
предприятия в большой степени определя-
ется внутренними, сложно подражаемыми
партнерами и конкурентами, различного
рода ресурсами, способностями и техноло-
гиями. Это, как раз, и предполагает приме-
нение устойчивых конкурентных преиму-
ществ на основе ключевых бизнес-
компетенций. Ведь одной из задач управ-

ления предприятием является поиск, уста-
новление и использование его уникальных,
специфических особенностей, т.е. ключе-
вых бизнес-компетенций, которые в даль-
нейшем будут рассматриваться как фунда-
ментальные элементы для укрепления
имеющихся рыночных позиций, завоева-
ния новых отраслевых ниш, и в целом для
усиления конкурентных преимуществ.
Наряду с категорией «ключевые ком-
петенции» используется такое понятие, как
компетентность предприятия.
Под компетентностью будем подра-
зумевать систему ключевых бизнес-
компетенций предприятия, которая предо-
ставляет ему возможность позициониро-
вать себя как успешного и стратегически
нацеленного рыночного игрока. Таким об-
разом, каждая из компетенций рассматри-
вается, как отдельный элемент всей компе-
тентности предприятия.
По своей сущности и содержанию
ключевые бизнес-компетенции формируют
стратегический потенциал организации,
который, несомненно, необходим для дол-
госрочного и эффективного ее функциони-
рования. Но для руководства предприятия
важно не только сформировать этот по-
тенциал, но и грамотно его реализовать,
получив определенные выгоды для всех
заинтересованных сторон.
Существуют определенные черты
ключевых бизнес-компетенций:
- способность изменяться и адапти-
роваться под новые требования отраслево-
го рынка;
- высокая степень уникальности и
исключительности, что будет невозможно
повторить (скопировать) со стороны кон-
курентов;
- своевременность, важность, соот-
ветствие стратегической концепции разви-
тия предприятия и его миссии;
- корреляция с тенденциями рынка;
- прозрачность, четкость в определе-
нии сущности и цели компетенции;
- основанием для создания бизнес-
компетенции должны служить информа-
ция и знания;
- взаимосвязь с несколькими видами
бизнес-процессов предприятия;
- значимость и ценность для потре-
бителей и для самого предприятия;
- для формирования новой бизнес-
компетенции не исключается возможность
партнерства (сотрудничества) со стейк-
холдерами, как в краткосрочном, так и
долгосрочном разрезе.
На практике ключевыми бизнес-
компетенциями могут стать:
- знание потребностей отраслевого
рынка и возможность получать эти сведе-
ния и правильно ими распоряжаться;
- возможность своевременно и эф-
фективно реализовать на практике пред-
ложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать
и развивать свой стратегический
потенциал.
На рисунке 1 представлен структур-
ный состав КБК предприятия.

Рассмотрим более подробно каждый
из составных элементов КБК предприятия:
- управленческие компетенции со-
держат в себе следующие аспекты: созда-
ние и управление командой, распределе-
ние полномочий, способность быстро реа-
гировать на изменение рыночной
ситуации;
- корпоративные – ориентация на
стратегию и миссию, нацеленность на са-
моразвитие, корпоративная культура;
- производственно-технологические –
гибкость производства, наличие современ-
ных технологий производства, рациональ-
ное использование материально-
ресурсного обеспечения, высокая степень
использования мощностей;
- финансовые характеризуются уров-
нем финансовой грамотности, грамотное
управление денежными средствами,
управление финансовыми рисками, управ-
ление стоимостью и структурой капитала;
- социально-трудовые – социальная
активность предприятия, ориентир на кли-
ента, защита прав работника, привлечение
квалифицированного персонала, уровень
профпригодности персонала;
- инвестиционные – инвестиционная
привлекательность, инвестиционная ак-
тивность, разработка и внедрение проек-
тов;
- маркетинговые – маркетинг отно-
шений, сила бренда, креативность способ-
ность создавать эффективную
рекламу;
- цифровые – применение современ-
ных цифровых технологий, цифровая ак-
тивность;
- инновационные – инновационный
потенциал, инновационная активность;
- информационно-коммуникацион-
ные – система и качество обмена инфор-
мацией, способы сбора, анализа и хране-
ния информации.
Большинство ученых-экономистов
полагают, что выявление ключевых биз-
нес-компетенций у предприятия порой яв-
ляется сложной задачей как для самого его
руководства, так и для экспертов, иных
заинтересованных лиц. В связи с этим и
нужна четкая методика определения КБК и
их диагностики.

Имеющиеся методы к определению
ключевых бизнес-компетенций в своей ос-
нове опираются на осуществлении оценки
ресурсной базы предприятий, т.е. проведе-
ния полного ресурсного анализа и опреде-
ления источников потенциальных конку-
рентных преимуществ. В каждом случае
проведения диагностики на том или ином
предприятии, при анализе ресурсов на их
соответствие ключевым бизнес-
компетенциям, должны предварительно
быть определены и обозначены, возможно
более точно, требования клиентов к товару
(услуге) [Рудычев А.А., Лычев А.Ю.,
2014].
В итоге, многие ученые пришли к
выводу о том, что в современных социаль-
но-экономических и нестабильных услови-
ях рыночной конъюнктуры процесс (мето-
дика) определения ключевых бизнес-
компетенций является весьма трудным,
также итог этого процесса во многом зави-
сит от субъективного подхода экспертов в
конкретной области предпринимательской
деятельности. Этот аспект демонстрирует,
что в целом развитие ресурсного взгляда
на природу предприятия зашло в тупик,
т.к. нет четкой методики выявления КБК
[Shubin O.O., Guseva O.I., 2014].
На сегодняшний момент продолжа-
ются поиски в разрезе разработок методик
выявления и оценки КБК, что находит от-
ражение в работах различных авторов
(А.И. Каширин, С.Б. Моисеев, Е.М. Коро-
стелева, Т.А. Гилева, ДЖ.К. Стратман,
А.В. Рот). Этот факт еще раз подчеркивает
актуальность разработки такой методики
(алгоритма) выявления ключевых бизнес-
компетенций предприятия, а также их
оценки.
Представим методику оценки уровня
компетентности предприятия. Нами пред-
лагается воспользоваться методом экс-
пертных оценок в отношении всех десяти
КБК, шкала оценивания составляет от 0 до
3 баллов (Таблица 1).
Приведем результаты оценку ключе-
вых бизнес-компетенций Агропромыш-
ленного холдинга «Зеленая Долина» по
итогам 2021 г. (рисунок 2).

Полученные результаты по анализи-
руемому объекту демонстрируют о наибо-
лее развитых корпоративных, производ-
ственно-технологических, финансовых
компетенциях, хотя и они не лишены изъ-
янов, что требует пересмотра решений по
их развитию. Слабыми КБК являются ин-
новационные, инвестиционные и цифро-
вые – здесь уже необходимо руководству
прибегнуть к радикальным управленче-
ским решениям и воздействиям, с целью
их позитивного развития.
Чтобы оценить уровень компетент-
ности организации необходимо воспользо-
ваться следующей формулой 1:

где УК – уровень компетентности;
КБКj – оценка ключевых бизнес-
компетенций;
n – количество ключевых бизнес-
компетенций.
На основе этой методики можно вы-
явить уровни компетентности предприя-
тия:
- поверхностный – от 0 до 1;
- средний – от 1 до 2;
- высокий – от 2 до 3.
Возвращаясь к нашему примеру,
определим согласно формуле 1 уровень
компетентности Агропромышленного хол-
динга «Зеленая Долина»:

Полученный результат свидетель-
ствует о том, что на данном предприятии
средний уровень компетентности. Для того
чтобы выйти на более высокий уровень
руководству необходимо усилить иннова-
ционную и инвестиционную деятельность

(разрабатывать и реализовывать свои биз-
нес-проекты, выступать участником в реа-
лизации партнерских проектов, усилить
инновационную активность). Что касается
еще одного слабого звена – цифровых
компетенций – здесь необходимо уделить
внимаю цифровой активности предприя-
тия. А именно внедрять использование со-
временных цифровых технологий, облач-
ных сервисов, успешное продвижение веб-
сайта, организовать присутствие предпри-
ятия в социальных медиа).
Заключение
В концепции ключевых бизнес-
компетенций аргументирована достижи-
мость устойчивых конкурентных преиму-
ществ предприятия за счет правильного
выбора таких ключевых компетенций, а
также за счет эффективного использования
и управления ими в долгосрочной пер-
спективе, ориентированной на выполнение
стратегических задач на конкретном от-
раслевом рынке.
Источники устойчивых конкурент-
ных преимуществ предприятий в совре-
менных реалиях разумно формировать на
базе умений и возможностей руководства
преобразовывать уникальные технологии,
производственные навыки и организаци-
онные способности в ключевые бизнес-
компетенции, что, в конечном итоге, поз-
волит создать надлежащий потенциал, не-
обходимый для сохранения рыночной по-
зиции, своевременного приспособления к
изменяющимся условиях внешней и внут-
ренней среды.
Представленная методика оценки
КБК предприятия позволяет выявить сла-
бые и сильные стороны в развитии и ис-
пользовании конкурентных преимуществ,
т.е. компетенций; итоги оценки подталки-
вают руководство пересмотреть стратегию
развития организации и к усилению тех
или иных ключевых бизнес-компетенций.
Определенную ключевую компетен-
цию могут иметь практически все рыноч-
ные игроки, и это не зависит от владения
ими конкурентного преимущества, а вот
отсутствие некой компетенции может при-
вести к негативным последствиям (вплоть
до ухода с рынка). Таким образом, ключе-
вая бизнес-компетенция призвана обеспе-
чить долгосрочное и стратегическое функ-
ционирование предприятия в отрасли за
счет своей исключительности и неповто-
римости, одновременно являясь источни-
ком создания конкурентных преимуществ.