Введение

Современная бизнес-среда характеризуется высоким уровнем турбулентности и неопределенности. Геополитические конфликты, пандемические последствия, санкционные ограничения, ускоренное развитие цифровых технологий и изменение потребительского поведения формируют условия, в которых снижается предсказуемость внешней среды и усложняется реализация долгосрочных стратегий. Одновременно усиливается цифровизация ключевых процессов экономики, трансформирующая не только операционные модели бизнеса, но и логику конкурентного взаимодействия компаний.

В данных условиях предприятия сталкиваются с парадоксальной задачей: необходимо одновременно обеспечивать долгосрочную устойчивость и краткосрочную гибкость, сохранять социальную ответственность и максимизировать прибыль, следовать проверенным практикам и внедрять радикальные инновации. Разрешение этих противоречий требует переосмысления самой концепции корпоративной стратегии. Новая экономика имеет ряд специфических черт – усиливаются требования социальной ответственности бизнеса. В связи с этим существовавшие ранее формы и модели деловых отношений, организации производства, труда и обмена не могут служить успешности бизнеса и удовлетворять партнеров и потребителей [Щетинина Е.Д., 2017].

Основная часть

Цель данной работы состоит в обосновании необходимости перехода к адаптивным корпоративным стратегиям и разработке методологии их формирования в условиях цифровизации и возросшей турбулентности внешней среды с учетом принципов социально-этичного маркетинга и устойчивого развития.

Методологическая основа исследования предполагает, что формирование корпоративной стратегии в современных условиях должно учитывать:

1. специфические характеристики корпоративных структур: многоуровневость интересов стейкхолдеров, репутационные угрозы и риски для предприятий, необходимость обеспечения прозрачности и этичности деятельности предприятий;
2. принципы классического маркетинга, включая системность, последовательность, взаимосвязанность решений и ориентацию на измеримость целевых показателей, а также сбалансированность комплекса маркетинга, интеграцию современных маркетинговых инструментов;
3. факторы турбулентности внешней среды: волатильность рынков, изменения во внешней торговле, размывание границ между традиционными секторами экономики, появление новых бизнес-моделей, изменения цепочек поставок, технологические изменения, сокращения жизненных циклов, сокращение горизонта планирования и др.;
4. социокультурную трансформацию общества: изменение ценностных ориентиров потребителей и работников в сторону экологической и социальной ответственности, что обусловливает усиление ESG-требований к корпоративной деятельности, демографический сдвиг в сторону поколения Z как в качестве рабочей силы, так и потребительской базы;
5. требования цифровой и виртуальной экономики, ведущей к появлению   платформенных экосистем, развитию искусственного интеллекта и автоматизации в управлении, необходимости развития цифровых компетенций персонала, учета огромных массивов данных при принятии решений, переход от традиционных коммуникаций к омниканальным стратегиям.

На современном этапе стратегического управления можно выделить ряд концептуальных подходов, которые оказывают существенное влияние на практику разработки корпоративных стратегий крупнейших компаний. Их ключевые характеристики представлены в Таблице 1.

Концепции, детерминирующие стратегии корпораций

Table 1

Concepts Determining Corporate Strategies

Требования концепции устойчивого развития предполагают гармонизацию интересов общества и природы, развитие хозяйства не в ущерб будущим поколениям, без ухудшения состояния природы и тех слоев, которые не могут по причине низких доходов обеспечить себе благоприятную среду. Все это актуализирует проблему трансформации культуры стратегического управления в текущем веке [Авдеева Е., 2016].

Как известно, теория корпоративной стратегии акцентирует внимание на выработке генерального (долгосрочного) плана, который будет определять ее миссию, цели, ключевые направления деятельности и способы достижения конкурентного преимущества.

Однако в условиях возросшей турбулентности внешней среды классические методы стратегического планирования, предполагающие возможность прогнозирования будущего на основе экстраполяции прошлых трендов, становятся малоэффективными. Горизонт предсказуемости сужается, а цена стратегических ошибок возрастает. Соответственно необходим переход от статичного долгосрочного планирования к адаптивному стратегированию. Это предлагалось еще с конца XX века крупными исследователями, хотя мир был более предсказуемый. Так, к примеру, Генри Минцберг, отмечал, что стратегии должны строиться не только «сверху вниз» – как идея руководства, – но и «снизу вверх», в ответ на реальные изменения в окружающей среде и инициативы руководителей [Секисов А.Н. и др., 2024].

В современных условиях стратегическое планирование невозможно без постоянного диалога между корпоративными представителями и реальными изменениями мира: идет не только формирование целей, но и регулярная адаптация средств их достижений. Особое внимание следует уделить современным технологиям, таким как искусственный интеллект и аналитические инструменты, которые могут значительно улучшить процессы принятия решений и стратегического планирования.

Компании должны учитывать интересы всех стейкхолдеров и ориентироваться на устойчивое развитие, чтобы обеспечить долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность. Стратегическое планирование должно включать не только экономические, но и социальные и экологические аспекты. Корпоративная социальная ответственность и экологическая устойчивость становятся важными факторами, влияющими на репутацию компании и ее долгосрочный успех. Это признано ведущими теоретиками и практиками менеджмента [Секисов А.Н. и др., 2024].

Модель бизнеса и корпоративная стратегия формируют единую взаимосвязанную конструкцию. Рассмотрение стратегии как результата общего видения, аналитической подготовки и маркетингового обеспечения позволяет акцентировать внимание на ключевых компетенциях предприятия, возникающих в рамках стратегически значимых функциональных процессов. Что необходимо обеспечивать клиентам? Это ключевой вопрос маркетинга корпорации. Однако реализация ответов на него становится возможной лишь при наличии оптимальной модели бизнеса­, без нее стратегические разработки теряют функциональность и внутреннюю согласованность.

В связи с этим целесообразно рассмотреть определение модели бизнеса, ее основные характеристики и долгосрочную траекторию развития. Под глобальностью траектории в данном контексте следует понимать не географическую экспансию, а формирование сверхдолгосрочной концепции развития организации, ориентированной на масштабы не менее пятидесяти лет. «Вашей стратегии нужна стратегия» – пишет наиболее авторитетный разработчик корпоративных стратегий, лидер консалтинга, компания ВСG.

В качестве концептуальной основы бизнес-модели производственной корпорации вполне может рассматриваться понятие «экосистема предприятия», введенное в 1993 г. Дж. Муром [Moore J.F., 1993], а как структурная основа – известная тетрада Г.Б. Клейнера, предложенная им в рамках системной экономики [Клейнер Г.Б., 2019]. Тетрада включает четыре взаимосвязанные подсистемы:

•  объектную;
•  средовую;
•  процессную;
•  проектную.

Исходя из этого, формирование корпоративной стратегии должно учитывать следующие положения:

•  объекты бизнеса – товары, услуги, торговое предложение, составляющие сущностную основу функционирования корпорации (1-й элемент тетрады Клейнера);
•  объективные факторы ее функционирования, макро-, мезо- и микросреду (2-й элемент тетрады Клейнера);
•  существующие конкурентные преимущества и сильные стороны корпоративных экономических процессов, а также возможные угрозы и точки роста, определяющие траектории конкурентоспособности (3-й элемент тетрады);
•  видение перспективного положения корпорации на различных рынках, проектирование вариантов развития и стратегических альтернатив (4-й элемент тетрады)

В условиях цифровизации экономики тетрада Г.Б. Клейнера требует переосмысления с учетом новых реалий.

Объектная подсистема должна быть готова к быстрой трансформации и включению цифровых компонентов. Уже недостаточно предложить просто товар или услугу, необходимы гибридные продукты, которые включают в себя сопровождение покупателя, в виде сервиса, персонализированных предложений, повышающих ценностное восприятие и усиление лояльности, таргетированного продвижения.

Средовая подсистема также преобразуется. Цифровизация расширяет и усложняет среду: появляются виртуальные рынки, глобальная конкуренция становится локальной, стейкхолдеры получают больше возможностей влияния. Для оценки и мониторинга средовой подсистемы необходимо использование современных цифровых инструментов, которые включают в себя аналитику больших данных, автоматизацию, создание собственных интеллектуальных платформ на основе искусственного интеллекта. Такие платформенные экосистемы могут объединять в себя множество участников (производителей, потребителей, посредников, поставщиков и других заинтересованных лиц) с целью совместного создания ценностного предложения.

Процессная подсистема – как создается ценность. Цифровые технологии позволяют автоматизировать рутинные процессы, интегрировать процессы с партнерами в режиме реального времени, использовать гибкие методологии (agile, lean). Процессы становятся более прозрачными и измеримыми. В процессе цифровой трансформации предприятие проходит этапы качественных изменений, которые выражаются в совершенствовании процессов во всех сферах его деятельности [Дубино Н.В., 2025].

Проектная подсистема – куда движется корпорация. Проекты развития в условиях турбулентности должны быть короткими, итеративными, с четкими метриками успеха. Портфель проектов должен быть сбалансирован между эксплуатацией существующих возможностей и исследованием новых.

Таким образом, цифровизация усиливает взаимосвязи между подсистемами тетрады. Данные из процессной подсистемы информируют о состоянии объектной, мониторинг средовой подсистемы влияет на формирование проектной. Интеграция подсистем через единую цифровую платформу обеспечивает синергетический эффект [Клейнер Г.Б., 2022].

Однако возникает новая проблема – информационной перегрузки и сложности синтеза разнородной информации в целостное стратегическое видение. Искусственный интеллект помогает решать эту проблему, но требует новых цифровых компетенций персонала организации. В исследованиях подчеркивается, что современные организации вынуждены учитывать «многообразие условий и факторов функционирования в современной бизнес-среде» [Дубино Н.В., Пономарева Т.Н., 2014], что усиливает требования к адаптивности стратегического управления.

В Таблице 2 отражена рекомендуемая структура корпоративной стратегии в условиях новой экономики и ее основные компоненты: масштаб и объект деятельности, социальная миссия и цели, вытекающие из требований среды, ресурсы, преобразуемые процессами, и синергетический эффект от их использования в результате намечаемых проектов.

Компоненты корпоративной стратегии

Table 2

Components of Corporate Strategy

От особенностей видения сущности и роли этих компонентов зависит содержание корпоративной стратегии. Система целей в адаптивной стратегии должна быть многоуровневой и гибкой. Важно обеспечить баланс целей по различным измерениям: экономические (прибыль, рост) и социальные (ESG), внутренние (эффективность) и внешние (рыночная позиция), эксплуатационные (оптимизация существующего) и исследовательские (развитие нового).

Ключевым конкурентным преимуществом в современных условиях становится способность корпорации обеспечить синергию между цифровой трансформацией и социальной ответственностью. Важную роль в данном аспекте играют принципы социально-этичного маркетинга, которые включают долгосрочную ориентацию с учетом интересов будущих поколений, учет интересов всех стейкхолдеров, прозрачность информационных потоков, безопасность производства и продукции для потребителей и для окружающей среды, активную социальную позицию. Концепция социально-этичного маркетинга в настоящее время приближена к концепции устойчивого развития ESG, которая включает три основных стандарта: экологический, социальный и управленческий.

Корпорации с сильной ESG-репутацией успешно интегрирующие цифровую и социальную повестки, демонстрируют большую устойчивость в кризисных ситуациях, привлекают лояльных потребителей (особенно поколения Z) и создают долгосрочное конкурентное преимущество, не копируемое через простое подражание.

То, что социальные и экологические ограничения становятся все более значимыми для принятия стратегических решений, подтверждается многими исследованиями [Никитина Л.М., Борзаков Д.В., 2015]. В процессе формирования корпоративных стратегий будущего стоит учесть, что в настоящее время на рынок потребления и труда выходит принципиально новое поколение, так называемое поколение Z. В Российской Федерации представители этого поколения составляют, по оценкам демографических служб, от 10 до 15% всего населения, что в абсолютных числах соответствует более чем 16 миллионам человек. Более точные данные дать сложно, поскольку границы поколений условны и зависят от контекста исследования. По прогнозам различных исследовательских центров, к 2025 году доля зумеров в структуре активных потребителей товаров и услуг в крупных городских агломерациях России достигнет 23-27%, что делает эту группу стратегически значимой для формирования долгосрочной маркетинговой политики корпораций [Давлетшина Э.В., 2024].

Поколение Z отличается следующими новыми чертами в сравнении с поколением Y («миллениалами»):

• повышенная чувствительность к вопросам личной безопасности. Исследовательская литература связывает это с особенностями исторического контекста их взросления, включающего террористические угрозы, военные конфликты и глобальные катастрофические события;
• врожденная связь с цифровой средой, постоянное присутствие в информационном пространстве, высокая зависимость от цифровых коммуникаций и привычка к непрерывному онлайн-доступу [Sharma M., Kaushal D. and Joshi S., 2023];
• противоречивость поведенческих установок: автономия и индивидуализм при одновременной ориентации на социально значимые практики, включая волонтерство, экологическую повестку и поддержку уязвимых социальных групп, высокая зависимость от цифровых сообществ;
• выраженная ориентация на качественное изменение социальной и экологической среды, стремление к участию в трансформации мира и ожидание от бизнеса аналогичной ответственности.

Цифровая компетентность и почти тотальная интеграция в информационные сети создают у поколения Z специфические поведенческие паттерны [Ridwan N.H., Musa C.I. and Haeruddin M.I., 2025]. Более 85% представителей этого поколения совершают покупки через интернет-каналы, и эта доля продолжает возрастать. Примерно 60% принимают решение о покупке, ориентируясь на мнения лидеров мнений в цифровом пространстве. Трудовые ориентации поколения Z также принципиально отличаются от установок более старших групп населения. Представители этого поколения выказывают критичность по отношению к традиционным корпоративным структурам, устаревшим моделям управления и консервативным организационным культурам. Желание встроиться в успешную организацию при одновременном стремлении к независимости и мотивация
к социальной миссии создает новые вызовы и возможности для стратегического менеджмента и маркетинга.

Несмотря на то, что исследования поведенческих моделей поколения Z продолжаются, уже очевидно, что учет их интересов и ценностных ориентаций становится необходимым элементом стратегического управления. Ценности данного поколения смещаются в сторону позитивной когнитивности, приоритетности безопасности и социальной ответственности.

Вхождение поколения Z в полноправное участие в экономической жизни требует пересмотра подходов к управлению персоналом, маркетинговых коммуникациях и корпоративной культуре. Это не дополнение к существующему подходу, а необходимость реорганизации стратегических приоритетов корпорации

Заключительным этапом разработки корпоративной стратегии часто считается оценка ее эффективности [Кукура С.П, 2004]. Однако на практике стратегический цикл включает еще один обязательный этап – аудит, контроль и регулярную корректировку стратегии, не реже одного раза в год. Это напрямую вытекает из принципов непрерывности и гибкости, предполагающих адаптивность стратегического курса и способность изменять его в соответствии с новыми условиями и обстоятельствами.

Принцип непрерывности и гибкости может реализовываться с помощью механизмов быстрой коррекции стратегии за счет:

• модульности корпоративной стратегии – структурирование стратегии в виде относительно автономных модулей, каждый из которых может быть скорректирован или заменен без пересмотра всей стратегической конструкции;
• непрерывного мониторинга – постоянное отслеживание ключевых индикаторов внешней среды и готовность к быстрой реакции. Стратегия перестает быть «годовым» документом и становится живым, эволюционирующим руководством;
• сценарного мышления – разработка не одного «оптимального» плана, а набора сценариев развития событий с соответствующими стратегическими ответами [Cordova-Pozo K. and Rouwette E., 2023].
• проектного управления на принципах Agile, которое реализуется за счет итеративности, постоянной обратной связью с потребителями «проекта» и внутри команды, быстрой адаптации к изменениям, даже на поздних стадиях проекта.

Эффективность корпоративной стратегии проявляется в достижении целей, увеличении доли рынка, приросте стоимости компании во всех важных для него сферах, на основе увеличения пожизненной стоимости (ценности) клиента, что, в свою очередь, может быть реализовано при достижении точности маркетинговых исследований и выборе инвестиционных решений, ведущих к формированию и укреплению наиболее устойчивых преимуществ, а также при сбалансированном функционировании стратегических бизнес-единиц, и усилении корпоративной социальной ответственности [Galbreath J., 2010].

Существует достаточно большое множество методов оценки эффективности корпоративной стратегии. Одним из самых известных является концепция системы сбалансированных показателей, предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, которая позволяет оценивать эффективность не только по финансовым показателям, но и по нефинансовым, таким как клиентский опыт, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие сотрудников:

• финансовые показатели – традиционные метрики рентабельности, показатели выручки, рентабельность активов, прибыль, экономическая добавленная стоимость;
• клиентская составляющая – удовлетворенность, лояльность, доля рынка, темпы привлечения новых потребителей;
• показатели внутренних бизнес-процессов – показатели качества и издержек, технологическое время, эффективность операционных процессов, инновации, производство и маркетинг;
• показатели инфраструктуры (обучение и развитие) – профессионализм персонала, производительность, текучесть кадров, удовлетворенность работников, климат в компании, инвестиции в человеческий капитал [Каплан Р., Нортон Д., 2003].

В 2000 году Каплан и Нортон дополнили свою теорию, предложив стратегические карты как способ наглядной визуализации стратегии и ее связи с целями. 

К методам стратегической диагностики относят также SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей Майкла Портера, бенчмаркинг, финансовый контроллинг, многомерный сравнительный анализ, по которому рассматривается экономическая, ресурсная и функциональная эффективность и др. Наиболее эффективными являются методы, которые включают в себя несколько подходов к оценке, так называемые интегрированные методы. Именно они позволяют осуществлять оценку эффективности корпоративной стратегии по основным направлениям использования основных (капитальных), оборотных, трудовых, экологических, цифровых, технологических, нематериальных и маркетинговых ресурсов.

Считаем также, что ESG-метрики также должны быть интегрированы в систему показателей оценки эффективности. Экологические метрики могут охватывать показатели потребления энергии, управления отходами, уровень энергоэффективности. Социальные метрики могут включать вклад корпорации в развитие человеческого капитала, включая показатели обучения и переподготовки персонала, здоровья и безопасности работников, отношение к клиентам. Управленческие метрики оценивают качество корпоративного управления, включая структуру совета директоров, деловую репутацию, механизмы предотвращения коррупции и конфликтов интересов, налоговую прозрачность.

Основные направления оценки эффективности

Table 3

Key Directions of Effectiveness Assessment

Для обобщенной оценки корпоративной стратегии предлагается интегральный показатель:

 – коэффициенты по направлению оценки (коэффициент финансовой эффективности, клиентской перспективы, внутренних бизнес-процессов, коэффициент обучения и развития персонала, коэффициент информационной, ресурсной и инновационной эффективности, коэффициент маркетинговой эффективности, коэффициент устойчивости по ESG показателям).

В предлагаемой системе оценки важно верно распределить значимость критериев, причем данное распределение будет зависеть от размера компании, сложности ее портфеля, динамики рынка и управления культурой. Распределение весов должно следовать принципу динамического портфолио: балансу между эксплуатацией существующих бизнесов (обеспечивающих текущую прибыль) и исследованием новых возможностей (обеспечивающих будущий рост). Классическое правило АВС-анализа (70% – основные бизнес-процессы, 20% – смежные направления, 10% – направлены на радикальные инновации) может быть адаптировано в зависимости от степени турбулентности отрасли и стадии жизненного цикла корпорации. Так, для лидеров рынка на первое место по значимости можно выдвинуть ESG-метрики, показатели использования цифровых и инновационных ресурсов, тогда как для последователей значимость финансовых и трудовых ресурсов будет более приоритетна.

Расчет коэффициентов по всем направлениям оценки мы предлагаем производить на основе среднеарифметической из показателей KPI по тому или иному направлению, которые рассматриваются в сопоставлении фактических величин и нормативных, причем количество составляющих в каждом направлении оценки может варьироваться, например:

– фактические и нормативные значения прибыли, рентабельности активов, рентабельности продаж, добавленной стоимости.